TDS電信的首席執行官(CEO)Dave Wittwer對于成功有自己的看法。Wittwer在總部設在美國威斯康星州麥迪遜的電信公司工作了30年，并一步步的走到現在這個職位。他從內部審計師做起，然后到財務總監(CFO)、首席運營官(COO)最終到了這家擁有在32個州的客戶、資產達十億美元的企業的老總。

在他漫長的職業生涯中，Wittwer認識到公司不同部門會給企業帶來的競爭優勢，也包括IT部門。最近在威斯康星州麥迪遜召開的CEO-CIO研討會上，他對那些希望IT成為企業業務重要支撐的的CIO們提出了一些建議。

為業務部門的目標提供多樣化的IT支持選項

Wittwer說，想在他們的公司中發揮戰略作用的CIO們，必須首先認識到，任何一個決策不局限在某些特定的部門或項目，而是關于公司如何保持前進步伐的事情。業務在不斷地演化，如果IT想要作為競爭力優勢發揮作用，也必須這樣做。

他承認，說起來容易，做起來難。在他的經驗中，人們往往習慣于被告知應該怎么做或何時做。成功者通常不是這樣的人。而有效率的企業更不會以這種方式工作，特別是當它涉及到IT部門的工作時。

舉例來說，TDS的戰略的關鍵組成部分就是收購。在過去的30年中，該公司已經收購了200家公司——平均每年三到四家。Wittwer說，這些收購的公司如何保持持續發展并進行整合，與IT部門有直接的關系。但每一種并購通常是不同的。IT部門需要創造性的工作以優化整合被收購企業的業務，從而實現價值。他說：“在很多情況下，企業尋找完美的路徑。但對于我們來說，重要的是保持靈活性，而IT部門通過一些可供我們選擇和替代的方案，這些行動正好迎合了我們的需求。”

用通俗易懂的語言傳達企業風險

當談到管理IT風險時，溝通很關鍵。Wittwer表示，能夠用通俗易懂的語言傳達IT項目的真正價值，是想使IT成為有競爭力優勢的CIO們必需的技能。這并不意味美化利益或掩飾技術細節。例如，更換一個主框架平臺，因為它不再被供應商支持，很可能是向前推進的足夠的理由。這是管理技術風險，CIO們需要給這個技術風險提供一個通俗易懂的解釋。

他說：“如果你告訴我，這是一個即將失去支持的軟件，而且現在還有一個機可以降低成本的替代品，我想我會支持你的行動。不要用另外一種方式表達：‘我們應當把編程變得更加敏捷。’在這方面，你越是用專業術語解釋越多，企業對你的真實想法理解起來會越難。”

靈活的預算

技術變化的速度特別快，企業IT的預算也必須跟上這個節奏。Wittwer說：“你可以做的最糟糕的事情是：‘我們的預算是這個數額，我們會做前十件事情以匹配這個預算。’這并不會幫助企業向前發展;這只是資源分配。”

但這并不意味著CIO們的權力不受控制。例如，IT領導者必須能夠清楚地說明，為什么去年的IT預算為2500萬美元而今年卻要求是4000萬美元——而且，要使用業務部門可以理解的語言。聰明的IT領導者從來不會單獨提到購買服務器和應用程序，而是解釋他們為什么以及將如何幫助企業。

Wittwer意識到，并不是每一個CEO——或CIO——都可以對預算進行靈活編制，而且有些行業的資產機構可能會禁止它。但是，對于一個資本密集型的企業，如TDS，可以做出權衡。

站在CIO的角度來看，那些有戰略思維的CIO們需要敏捷的做事。然而，如果你仔細看待計劃，你會發現一個項目絕非拿到錢然后完成項目這么簡單。一個項目上線后，大客戶有可能提出新的需求，而競爭對手的新行動需要你再做出應對——CIO們需要時刻準備應對新情況。

對于戰略CIO們負責的部分，他們需要頭腦敏捷，并且偶爾憑直覺行事。然而，Wittwer說，“即使你已經完美地安排好了每一件事情，事情還會不斷地找上來。”

了解你的團隊和其他人的工作方式

Wittwer表示，跨部門的團隊管理經歷讓他明白了什么部門對企業競爭最有利。CIO們也不例外。他說：“為了達到目標，你需要知道這個企業的每一個部分;你需要知道業務部門如何賺錢，如何為客戶提供服務……”

然而，在某些時候，為使IT成為有競爭力的優勢，CIO和CEO之間必須理念合一。如果CIO的氣場和CEO不合，那么IT和業務部門之間的關系勢必會受到影響。