中國信息經濟學會副理事長董小英在之前的2013中國CIO論壇上表示，目前多數企業的信息化依然是以業務為先、IT為輔的模式發展。中國企業習慣于將IT作為后臺支撐資源使用，因此這些IT資源并不具備戰略價值。

由麥肯錫和北大聯合發起的“2012中國信息化領導力和CIO調研”報告顯示，高達2/3的企業管理者只有在企業業務戰略完全確定之后，才會考慮IT戰略。盡管中國企業的平均IT投入遠低于全球平均水平，但多數企業高管仍然認為在IT方面的投入需求過于昂貴，而IT部門同樣也在高速推進的企業發展進程中感覺力不從心。

正因這種矛盾的狀態，國內企業信息化正普遍面臨著轉型抉擇，而CIO則需要在推動這一跨職能轉型過程中發揮重要作用，其角色應從以提供IT服務為主，轉向以業務導向、技術引領為主。但是目前只有10%的CIO承擔了轉型領導角色。

企業IT真正需要的轉變是從被動匹配轉為戰略適應，CIO應站在技術與業務的雙重角度來提供前瞻性的決策意見，由業務追隨者的角色向業務引領者角色過渡。因此這也對CIO在戰略視野與領導力方面提出了更高的要求。

企業信息化實際可以分成兩個階段，第一階段是看能否帶來內部管理價值，第二階段是看能否帶來外部業務價值。而國內企業IT大都停留在第一階段——控制成本，確保流程穩定性、安全性、服務質量是CIO們最為關注的核心要務。而國外先進企業大多都已經邁入了第二階段，讓IT為企業業務帶來創新、改善客戶體驗、創造商業價值。他們同樣關注流程優化與成本，但同時他們也更加面向未來，帶來更多的技術驅動力。

大多數企業IT預算一直在增加，但是80%左右的費用投資在企業的現有體系的維護上。一個企業真正成功一定要具備兩種能力。一個是探索能力，另一個是利用能力。當預算只放在維持現有系統不出問題的時候，等于把80%的錢都投在穩定的力量上。也許20%是投在探索能力上，但是如果90%、95%都在利用能力上，那這個企業未來的發展就要出現問題了。成功的企業，就是能夠經得起市場折騰的企業，如果研究世界上有百年歷史的企業，他們早年做的業務和他們今天在做的業務已經相去甚遠了。就是說這個企業在演化過程當中是在不斷蛻變的。有些行業進入了，但是有些行業退出了。有的能力扔掉了，但是又構建了新的能力。如果在靜止環境下保持穩定，除非是壟斷性行業。

CIO需要去前瞻性地洞察環境的機遇風險，及時調整組織戰略，根據企業未來需求引入新知識，創建新能力。有勇氣根據組織戰略目標修訂、改變、突破甚至顛覆已有的穩定的知識體系、行為流程和組織機翼，通過獲取、創造、應用新知識設計流程和方法，持續推進組織變革和戰略轉型過程，建立高適應性組織。當今的企業更需要兩種領導者——變革型與交易型領導人。

變革型領導人是面向未來的具有遠見卓識和危機意識的領導者，在這兩種意識的引導下，愿意帶領組織做出變革，克服變革阻力，引入新的制度和架構，改變對制度的理解，重視差異化思維、鼓勵團隊內部和之間的溝通。而交易型領導人更加關注任務，傳播組織規范價值觀，糾正錯位和不規范行為，采取措施糾正措施，維持系統的運作對企業信息化也非常重要。變革型領導人與交易型領導人，這倆人需要并肩作戰、相互尊重、各司其職來保證企業的平衡。

一個能夠帶領企業突破、發展但是又不給企業造成混亂和恐懼的領導人，在對外方面首先是個理想主義者，同時要有危機意識，有自我批評有前瞻能力和開放精神。對內他是有奮斗精神，鼓勵轉型，設立激勵機制，具有自愈能力，強烈的學習意識和分享意識，這就是CIO真正需要轉變的方向。