與其它傳統(tǒng)公司不同，IT技術(shù)公司在做項目的時候，一定會根據(jù)CIO的部分計劃調(diào)整分配研發(fā)人員的資源，這主要是因為許多公司并不是只做一個項目，而是多個項目同時進(jìn)行，所以項目部門在考慮項目關(guān)鍵度、預(yù)算和時間周期之后，還要和CIO配合進(jìn)行整體的研發(fā)調(diào)度與管控。

但現(xiàn)在國內(nèi)多數(shù)IT企業(yè)在多項目同時進(jìn)行時，總會面臨各種各樣的問題，最為突出的是項目不能夠按時完成，導(dǎo)致研發(fā)期過長成本失控，或者是根本沒有達(dá)到預(yù)期的質(zhì)量目標(biāo)。另外預(yù)算嚴(yán)重超支也是CIO在管理多項目時常犯的錯誤。我實(shí)際的感受就是，許多項目原本目標(biāo)是A、B、C，但是由于是多項目同時運(yùn)行，等到項目完成卻成為了X、Y、Z，有些項目雖然也實(shí)現(xiàn)了目的，但是這種偏差仍然非常令人恐怖。

目前國內(nèi)IT項目管理仍然是傳統(tǒng)的項目管理方式，這種方式在運(yùn)營多項目的時候，對于項目的過程缺乏透明度和可控制性，不能及時發(fā)現(xiàn)項目過程中出現(xiàn)的問題并對項目加以調(diào)整。此外，許多項目不能從戰(zhàn)略層次考慮項目的收益，只關(guān)注單個項目的短期財務(wù)收益，忽視短期項目和長期項目、財務(wù)收益和非財務(wù)收益之間的平衡。

目前CIO在管理項目時的習(xí)慣是強(qiáng)調(diào)“如何做項目”，期望項目按照進(jìn)度、成本、質(zhì)量要求進(jìn)行交付，不過這種方法只適用于單個項目或項目群的管理。針對的項目管理對象也只是項目經(jīng)理的管理活動和項目內(nèi)部的管理。這是一種自下而上的管理方式，項目各項數(shù)據(jù)從項目管理的底層開始收集，傳送至CIO經(jīng)過分析后對項目進(jìn)行管理和控制，不能及時發(fā)現(xiàn)與企業(yè)的目標(biāo)發(fā)生偏差或不能超越企業(yè)執(zhí)行和控制能力的項目。

而且由于缺乏多項目管理的能力，導(dǎo)致許多企業(yè)一遇到多項目同時進(jìn)行，就會出現(xiàn)項目決策層依靠自我感覺進(jìn)行項目評估決策，管理層沒有可做參照的統(tǒng)一科學(xué)量化的項目投資評估方式與評價標(biāo)準(zhǔn)。最終使項目管理停留在單一項目的視線中，管理分散，不能將所有項目視為一個整體進(jìn)行統(tǒng)一指揮，沒有形成企業(yè)是一個系統(tǒng)的戰(zhàn)略整體概念。不能在整個企業(yè)的范圍內(nèi)對所有項目進(jìn)行統(tǒng)一的資源管理和分配，造成企業(yè)人力、財力資源的浪費(fèi)，最終造成了多個項目之間為得到關(guān)鍵資源而發(fā)生沖突和爭論。

越來越多的CIO面臨這些問題，那就是如何處理企業(yè)在同一時間內(nèi)進(jìn)行多項目和項目群的科學(xué)管理，所有人都希望對項目的投資取得最大的收益回報。因此項目組合管理被越來越多的企業(yè)開始重視。項目管理組合也叫PPM，它的核心理念是在CIO通過可利用資源和企業(yè)戰(zhàn)略計劃，進(jìn)行多個項目或項目群投資的選擇和支持。項目組合管理是通過項目評價選擇、多項目組合優(yōu)化，確保項目符合企業(yè)的戰(zhàn)略目標(biāo)，從而實(shí)現(xiàn)企業(yè)收益最大化。

這是一種有別于以前的項目管理方式，項目組合管理強(qiáng)調(diào)“選擇哪個項目”，它幫助CIO將精力集中于產(chǎn)生最大價值的項目，將項目組合與企業(yè)目標(biāo)結(jié)合在一起，獲得項目之間的恰當(dāng)平衡和組合，通過為最有價值的項目設(shè)定優(yōu)先級和籌集資金，來最優(yōu)化項目組合的價值，確保實(shí)際實(shí)施和運(yùn)作與企業(yè)目標(biāo)保持一致。

PPM加入了財務(wù)管理、預(yù)算管理和ROI（投資回報率）的內(nèi)容，能夠使組織以圖形匯總的形式查看項目組合的運(yùn)行情況，它不僅能夠真實(shí)地反映那些大投入項目的進(jìn)展情況，還能夠跟蹤那些花費(fèi)不多，但卻能夠?qū)I(yè)務(wù)產(chǎn)生關(guān)鍵影響的項目狀態(tài)。

一個完整的PPM部署會把時間管理、報銷跟蹤、項目管理、需求管理、資源管理及預(yù)算管理等各個環(huán)節(jié)串連起來。它能夠保證IT和業(yè)務(wù)目標(biāo)的一致性，提高IT服務(wù)交付的效率和質(zhì)量。CIO通過量化的價值計算方式幫助企業(yè)對IT項目實(shí)施的優(yōu)先級進(jìn)行定義，改變了以往IT項目審批、IT預(yù)算分配靠領(lǐng)導(dǎo)層“拋色子”決定的工作模式。

在PPM中游三個關(guān)鍵評估標(biāo)準(zhǔn)來衡量項目：項目承擔(dān)的成本、存在的風(fēng)險以及投資潛在的收益。這時，項目成為企業(yè)的一項投資行為，項目決策建立在項目組合基礎(chǔ)上而不是單個項目基礎(chǔ)上。所以在PPM實(shí)施過程中，能夠?qū)⑺l(fā)揮最大功效的可能是那些運(yùn)行著完整的項目管理體制、項目內(nèi)部角色分工明晰、擁有良好的項目管理習(xí)慣的企業(yè)。

在確保IT與業(yè)務(wù)目標(biāo)一致的同時，PPM還能夠讓IT部門充分利用IT預(yù)算，實(shí)現(xiàn)少花錢多辦事。PPM可以幫助IT和業(yè)務(wù)經(jīng)理確定整個企業(yè)IT項目的優(yōu)先次序，并且獲得了解預(yù)算用于何處的可見性，以及為未來的技術(shù)投資創(chuàng)建標(biāo)準(zhǔn)的標(biāo)準(zhǔn)集合。對于按照“先進(jìn)先出”的慣用次序?qū)T項目進(jìn)行優(yōu)先級定義的常規(guī)做法而言，PPM帶來的改變是，它使得CIO和項目經(jīng)理能夠根據(jù)一套跨域或跨IT和業(yè)務(wù)部門的目標(biāo)進(jìn)行投資分析，從而合理定義企業(yè)全局IT項目的優(yōu)先次序。

在帶給企業(yè)改變的同時，PPM賦予企業(yè)用戶的這種能力也將大幅改進(jìn)企業(yè)在戰(zhàn)略層面對IT項目實(shí)施的引導(dǎo)。目前，企業(yè)面臨著應(yīng)用能力重復(fù)部署、IT環(huán)境管理復(fù)雜化的難題。如何對IT建設(shè)進(jìn)行合理規(guī)劃？如何合理利用IT投資？處在整個IT服務(wù)生命周期前端的PPM將為用戶提供決策層面的指引。而這樣的指引讓IT部門構(gòu)建健康的項目資金鏈和管理鏈成為可能。基于PPM的流程管理支持，IT部門能夠與業(yè)務(wù)部門形成良性的互動，提升IT對業(yè)務(wù)需求變更的應(yīng)對能力。在IT與業(yè)務(wù)目標(biāo)達(dá)成一致后，IT與業(yè)務(wù)的融合才會成為可能。

雖然現(xiàn)在許多企業(yè)實(shí)施PPM困難重重，但PPM還是因其對IT項目交付質(zhì)量與效率的貢獻(xiàn)成為IT管理領(lǐng)域一個明確的應(yīng)用創(chuàng)新方向，它是IT治理框架的實(shí)現(xiàn)手段。事實(shí)上，就現(xiàn)階段的用戶需求而言，如何彌補(bǔ)業(yè)務(wù)需求和IT交付能力之間的落差一直是IT機(jī)構(gòu)的最大困擾之一。過去十年間，企業(yè)的業(yè)務(wù)應(yīng)用和IT基礎(chǔ)設(shè)施都實(shí)現(xiàn)了大幅度的增長，但I(xiàn)T投資的增幅卻是日趨平緩。IT機(jī)構(gòu)需要盡快解決IT投資與業(yè)務(wù)目標(biāo)保持一致的問題，PPM有助于協(xié)助它們迎接這一挑戰(zhàn)。

CIO實(shí)施PPM的最終目的就是讓企業(yè)能夠快速響應(yīng)外部環(huán)境的變化，提高企業(yè)的競爭力并建立企業(yè)所有項目的視圖，動態(tài)評價項目與戰(zhàn)略目標(biāo)的一致性。讓所有的項目進(jìn)行平衡，平衡長期和短期、高風(fēng)險和低風(fēng)險以及其它因素的項目，保證企業(yè)資源達(dá)到最優(yōu)化，同時確保項目的水平控制在企業(yè)的財務(wù)和資源能力之內(nèi)，提高項目的成功率。

通過識別低價值的、不符合戰(zhàn)略的、多余的、執(zhí)行很差的項目來降低成本，從而降低運(yùn)營風(fēng)險，通過改進(jìn)項目選擇、優(yōu)化、排序等過程來增加企業(yè)的投資回報，并借助PPM識別項目群和項目之間的依賴關(guān)系，改善項目負(fù)責(zé)人和業(yè)務(wù)管理者之間的溝通關(guān)系，使業(yè)務(wù)管理者更加關(guān)注項目。