市場(chǎng)研究機(jī)構(gòu)Forrester的分析師Todd McGregor 表示，IT決策者必須作出有效的企業(yè)決策，否則他們就有可能使技術(shù)管理過(guò)程無(wú)效，并造成相反的效果。

　　CIO們經(jīng)常改變IT企 業(yè)的結(jié)構(gòu)，以降低成本、改善服務(wù)或增加反應(yīng)速度。正確地設(shè)計(jì)企業(yè)是很必要的;錯(cuò)誤的設(shè)計(jì)可能會(huì)有損企業(yè)的業(yè)務(wù)關(guān)系，甚至?xí)茐钠髽I(yè)文化。

　　以下我們將按照影響力從大到小的順序依次介紹IT企業(yè)在設(shè)計(jì)上的五大失誤：

　　1.相互沖突的企業(yè)文化和結(jié)構(gòu)。當(dāng)企業(yè)設(shè)計(jì)和非正式的行為規(guī)范存在存在沖突的時(shí)候，設(shè)計(jì)就會(huì)失敗。

　　例如：一家擁有200名員工的IT公司的CIO組織成立了一個(gè)管理委員會(huì)，該委員會(huì)的職能就是按照輕重緩急對(duì)IT投資進(jìn)行排序。不過(guò)，在管理委 員會(huì)成立之前，投資決策是由公司的CEO負(fù)責(zé)的---他自己做出單方面決策---而各個(gè)業(yè)務(wù)單元的領(lǐng)導(dǎo)人自己負(fù)責(zé)本單元的決策。管理委員會(huì)經(jīng)過(guò)兩次會(huì)議 后，業(yè)務(wù)領(lǐng)導(dǎo)們就失去了興趣，不久，該公司的CIO就宣布解散了這個(gè)管理委員會(huì)。

　　2 .管理風(fēng)格與企業(yè)的IT目標(biāo)互相沖突。選擇一個(gè)自底向上(前線雇員作出決策)或自頂向下(高級(jí)管理人員作出決策)的決策風(fēng)格必需要符合企業(yè)的目標(biāo)。

　　例如：一家銀行創(chuàng)建了一個(gè)小型的供應(yīng)商管理(VM，Vendor Management)功能以迅速減少?gòu)S商成本。這家銀行選擇了一個(gè)比較方便的工作方式---VM提供供應(yīng)商信息，但是依賴其它機(jī)構(gòu)來(lái)管理這些供應(yīng)商。雖 然與某些供應(yīng)商的關(guān)系有所改善，但這個(gè)計(jì)劃并沒(méi)有實(shí)現(xiàn)成本節(jié)約;VM選擇的工作方式對(duì)于供應(yīng)商的監(jiān)督和控制太少了，因而不能對(duì)重大變化迅速做出反應(yīng)。

　　3.制定的規(guī)則不符合IT的發(fā)展方向。你雖然得到了想要的度量結(jié)果，但由于度量規(guī)則與企業(yè)的目標(biāo)和原則不能保持同步，因而將會(huì) 導(dǎo)致做出錯(cuò)誤的決策。

　　例如：一個(gè)金融服務(wù)公司要求領(lǐng)導(dǎo)層制定一個(gè)包含15至20個(gè)詳細(xì)策略的清單，從而導(dǎo)致該企業(yè)的建筑師把重點(diǎn)主要放在檢查這份清單包含的策略上， 從而忽略了該公司對(duì)技術(shù)的需要。

　　由于該公司使用的度量標(biāo)準(zhǔn)與企業(yè)的目標(biāo)沖突，使得該公司失去了一個(gè)引進(jìn)新技術(shù)并進(jìn)一步在企業(yè)內(nèi)部證實(shí)“架構(gòu)師只是技術(shù)人員，沒(méi)有商業(yè)頭腦”這種 普遍觀點(diǎn)的大好機(jī)會(huì)。

　　4.戰(zhàn)略功能疲軟。架構(gòu)、規(guī)劃、供應(yīng)商管理以及其它非經(jīng)營(yíng)性職能不健全，缺乏傳統(tǒng)操控手段：大預(yù)算、關(guān)鍵系統(tǒng)和服務(wù)的管理、客 戶關(guān)系的所有權(quán)。

　　CIO們削弱這些部門(mén)的功能，把他們拆分到其它部門(mén)上，這就在很大程度上降低了他們的功能;同時(shí)，這也使得這些部門(mén)不能擁有或接觸到關(guān)鍵過(guò)程， 比如項(xiàng)目的啟動(dòng);最后，功能性的降低使得這些部門(mén)承擔(dān)的責(zé)任越來(lái)越少，最終這些部門(mén)逐漸“消失”了。

　　例如：某航空公司將自己公司的架構(gòu)師分配到多個(gè)應(yīng)用、基礎(chǔ)設(shè)施和其它IT部門(mén)中。將這些人分散在多個(gè)開(kāi)發(fā)和基礎(chǔ)設(shè)施建設(shè)部門(mén)，強(qiáng)迫他們處理日常 的緊急任務(wù)。這使得這些架構(gòu)師沒(méi)有時(shí)間去制定標(biāo)準(zhǔn)和流程，而這些標(biāo)準(zhǔn)和流程恰恰是公司所需要的，因?yàn)樗鼈兛梢詭?lái)長(zhǎng)期價(jià)值。

　　5.過(guò)于分散的職能部門(mén)。職能過(guò)于分散這種情況往往發(fā)生在公司將自己的職能部門(mén)，比如應(yīng)用軟件開(kāi)發(fā)，分隔成一個(gè)個(gè)的小部門(mén)。每 個(gè)人都必須能夠應(yīng)付所有的事情，包括應(yīng)用維護(hù)、開(kāi)發(fā)和測(cè)試。這導(dǎo)致了專(zhuān)業(yè)部門(mén)的缺乏，從而降低了企業(yè)的效率。

　　例如：一家傳媒公司的應(yīng)用部門(mén)原本有150名員工，但是，該公司的CIO卻將這個(gè)部門(mén)劃分成11個(gè)小組，包括客戶組、產(chǎn)品組、策劃組、技術(shù)組 等。這么多的人使用各種各樣的技術(shù)和工具，結(jié)果可想而知，事情當(dāng)然不會(huì)干得很好，尤其是在測(cè)試和重用方面。