在當今這個信息時代里，信息技術手段的進一步發(fā)展和完善對定量管理思想在企業(yè)管理中的運用起到了很好的支持和促進作用。企業(yè)信息化統(tǒng)對幫助企業(yè)打造核心競爭力起著日益重要的作用。因此制定什么樣的信息化戰(zhàn)略 如何規(guī)劃企業(yè)信息化在新的時期企業(yè)戰(zhàn)略規(guī)劃中的份量是非常重的。 那么在進行企業(yè)信息化規(guī)劃過程中， 哪些是我們必須考慮到的因素呢？哪些因素在信息系統(tǒng)建設中起著關鍵性作用呢？結(jié)合筆者在企業(yè)信息化咨詢過程的經(jīng)驗積累，我談談自己的想法：

在當今這個信息時代里，信息技術手段的進一步發(fā)展和完善對定量管理思想在企業(yè)管理中的運用起到了很好的支持和促進作用。企業(yè)信息化統(tǒng)對幫助企業(yè)打造核心競爭力起著日益重要的作用。因此制定什么樣的信息化戰(zhàn)略 如何規(guī)劃企業(yè)信息化在新的時期企業(yè)戰(zhàn)略規(guī)劃中的份量是非常重的。 那么在進行企業(yè)信息化規(guī)劃過程中， 哪些是我們必須考慮到的因素呢？哪些因素在信息系統(tǒng)建設中起著關鍵性作用呢？結(jié)合筆者在企業(yè)信息化咨詢過程的經(jīng)驗積累，我談談自己的想法：

　　1.清晰準確的目標是信息化項目成功與否的關鍵之關鍵

　　成功的信息系統(tǒng)規(guī)劃，清晰準確的目標是非常重要的。在進行信息系統(tǒng)的開始規(guī)劃前，應該對結(jié)合企業(yè)內(nèi)外部的實際情況，站在企業(yè)發(fā)展的戰(zhàn)略高度制定出清晰準確的目標，將管理信息系統(tǒng)的目標納入企業(yè)發(fā)展戰(zhàn)略目標之列。比如： 信息系統(tǒng)建設實際上是為更有效的企業(yè)管理服務的，那么我們的管理現(xiàn)狀是什么樣子？我們的企業(yè)未來發(fā)展目標要求我們的管理達到一種什么樣的水平？ 差距在哪里？ 現(xiàn)有流程是否有可以改善的空間？ 哪些環(huán)節(jié)是冗余的？ 哪些是沒有必要借助信息系統(tǒng)就可以進行優(yōu)化和改造的(針對這些東西 在進行信息系統(tǒng)開發(fā)規(guī)劃之前 就應該先進行優(yōu)化和改造) 哪些是必須借助信息系統(tǒng)提高效率 節(jié)約成本 降低風險的等等。 這其實也是一項非常復雜的系統(tǒng)工程。 很多企業(yè)之所以企業(yè)信息化建設失敗，有很大比例是這一步?jīng)]有做好。 他們簡單地認為， 企業(yè)信息化就是不需要自己做任何改變的流程的電子化。寄望信息系統(tǒng)能夠化腐朽為神奇，沒有結(jié)合企業(yè)實際制定出合理 清晰的目標，結(jié)果內(nèi)部抵觸不斷 困難重重，最終導致項目失敗。很多人認為ERP是信息技術的產(chǎn)物，簡單地把ERP理解為現(xiàn)有業(yè)務流程的電子化。其實如果我們認真回顧企業(yè)管理的發(fā)展史，我們會發(fā)現(xiàn)其實ERP是企業(yè)管理和信息技術發(fā)展的共同產(chǎn)物---二戰(zhàn)時期。英美國家為了解決戰(zhàn)爭中的一些問題，建立了由各種專家組成的運籌研究小組，取得了巨大成功，定量方法的應用引起了企業(yè)界的關注。戰(zhàn)后定量研究方法在企業(yè)管理中得到了迅速發(fā)展，從而導致了定量管理思想的誕生和興起。定量管理的核心是把數(shù)學，統(tǒng)計學和計算機用于管理決策和提高組織效率，在此基礎上就產(chǎn)生了Reorder point-->MRP-->MRPII-->ERP。 企業(yè)信息化的實施可能將導致原有的利益分配關系的打破， 變職能導向為流程導向，人員的裁減 控制更趨于風險最低化等等。有人說ERP是一場深刻的企業(yè)管理革命，就是這個道理。而且只有目標制定了，才可以決定項目的范圍大小， 才可以決定項目成本預算和實施周期等等。筆者認為： 在目標制定早期還應該盡量借助外腦如專業(yè)咨詢機構參與目標的評估和制定，這樣制定出來的目標將更科學合理和具有競爭力；

　　2.強有力的項目團隊

　　企業(yè)信息化建設絕對不單純是企業(yè)IT部門的事。它要求企業(yè)所有相關部門參與目標制定 規(guī)劃建設和實施， 所以建立項目團隊是必須的。一個項目團隊的好壞對項目的影響也是至關重要的，美國變革管理學者研究發(fā)現(xiàn)成功實施變革的秘訣是 “The people always support what they help to create”,所以應該挑選各部門中經(jīng)驗豐富 思路清晰 富有改革創(chuàng)新意識的人員作為項目成員，賦予決定權作為該部門的代言人，全程全身心投入信息化建設，將其在項目中的表現(xiàn)結(jié)合項目本身的質(zhì)量納入其績效考核之中。

　　3.對員工進行相關的必要的宣傳思想教育和技能培訓

　　企業(yè)信息化會導致人員精簡 權力利益結(jié)構重建的傳言無疑會影響員工的工作情緒，人心惶惶。但是事實又會是怎么一回事呢？ 其實ERP的實施與裁員之間沒有必然聯(lián)系，是否會裁員在一定程度上取決于原有業(yè)務流程流程是否是最優(yōu)的。ERP常常伴隨業(yè)務流程重組即BPR，但BPR并不一定就是對流程的一味簡化。BPR是針對業(yè)務流程在提高效率和讓業(yè)務受控將運作成本和風險降到最低兩者之間找到最佳結(jié)合點。筆者所實施的長城國際ERP項目就是一個很好的例證：該公司是IBM的電腦生產(chǎn)基地，是IBM在亞太地區(qū)的供貨中心。因為電腦產(chǎn)品的特殊性， 材料多、品種雜、庫存管理難度大，在ERP之前經(jīng)常有找不著料的現(xiàn)象發(fā)生。為了加強庫存管理，該公司上了SAP R/3的WM模塊，WM的特點是對庫存的管理精確到了每一個架位，即使在架位間發(fā)生移動，也需要出具相應的憑證，所以日常管理工作量加大，而且BPR后庫存管理流程的控制點也增加了確保了庫存流動的可控性。這樣在WM正式運作后倉庫管理人員幾乎增加了1/6 管理成本增加了，但材料偏差控制在0。01%以下，其結(jié)果是整個成本明顯下降。所以讓全體員工了解項目實施對自己所造成的影響和可能需要的真實變化是很有必要的，最有效可行的方式是宣傳 教育和培訓---定期公布項目狀態(tài)和可能帶來的變化，在項目進行的各個階段為員工安排相應的培訓(包括新的管理思想觀念培訓和必要的技能培訓)，聆聽員工的心聲并通過對話等方式想法消除他們不必要的疑慮和恐慌。

4.企業(yè)高層的重視和參與程度

　　誠如前文所言，企業(yè)信息化建設是一場企業(yè)管理革命。對于有些部門，有些人(可能是企業(yè)高層 或與高層密切相關)的利益再分配所招致的阻力可能不是項目團隊所能夠解決的，那么高層介入和參與就非常重要了。在筆者所經(jīng)歷過的幾個SAP實施項目里，客戶都是派出副總級的出任項目總監(jiān)(一般都是在公司多個部門都干過的。熟悉企業(yè)整體運作。在員工中具有很高威信的高層，而且在項目開始前將其外派接受專門ERP BPR系統(tǒng)培訓)直接對高層負責，領導項目團隊，進行項目的建設和實施必要的變革。 他們將項目的分段實施作為企業(yè)年度最重要工作任務來抓，將項目進程和質(zhì)量作為考核各部門領導的重要指標之一。 雖然在項目實施過程中，還是遇到了一些阻力，但是本著是否有利于企業(yè)整體目標的原則這些問題最終通過反復和相關部門 相關人員的溝通對話問題最終得到解決 消除了阻力?？梢哉f企業(yè)高層的重視和參與程度對企業(yè)信息化建設的成功與否是至關重要的。

　　5.引入項目管理的科學思想和方法

　　如何制定科學 有競爭力的項目目標？ 如何組建項目團隊？ 如何對項目進行科學的規(guī)劃。組織。執(zhí)行和控制都涉及到項目管理的思想方法是否科學，所以引入科學的項目管理思想方法和具有成功的項目管理經(jīng)驗的人才也是非常重要的。這對于保證項目達到預期目標，降低項目成本和風險是非常必要和必須的。

　　6.企業(yè)信息化建設是個循序漸進的過程

　　ERP是管理思想發(fā)展的產(chǎn)物，信息技術的發(fā)展只是起著一種推動和支持的作用。ERP所展現(xiàn)出來的是先進的企業(yè)管理思想和管理模式。所以ERP的實施首先將是管理上能跟得上，因為這將是一場徹底的企業(yè)管理的革命，一場心理革命。此外要求用戶必須具備計算機基礎。在以上兩方面國內(nèi)絕大多數(shù)企業(yè)都是非常薄弱的，須先補這個課，然后再上馬ERP/CRM/SCM。這樣風險將會降低很多。循序漸進該如何操作視乎企業(yè)實際而定。

　　比如員工的計算機能力差(企業(yè)連基本的郵件系統(tǒng) 自動報銷簽核的一些系統(tǒng)都沒有) 企業(yè)基礎管理薄弱(沒有對企業(yè)的流程進行規(guī)范 整理，缺乏必備的基礎的工程 廠商 客戶等等數(shù)據(jù)文檔)。針對這個例子，企業(yè)應該先上一些OA系統(tǒng)讓員工都可以感覺到這樣做可以辦事效率的提高和方便， 讓高層感覺得到企業(yè)的可控性 開始接受甚至要求管理的逐步信息化；然后可以考慮將部分主要業(yè)務納入計算機化管理，比如采購 倉儲 財務 銷售 生產(chǎn)計劃等等； 然后再考慮將資源進行整合，引入ERP；最后再考慮SCM CRM等等。 總之規(guī)劃應該配合企業(yè)長遠發(fā)展戰(zhàn)略考慮信息系統(tǒng)分階段 按步驟實施。

　　7.變革管理

　　誠如上文中提到， 企業(yè)信息化有一個持續(xù)的過程。 如何有效的對這一過程中不斷涌現(xiàn)的新的需求進行有效的管理，以確保整體流程最優(yōu) 系統(tǒng)性能最佳變得非常重要， 所以信息系統(tǒng)的變革管理也是信息化規(guī)劃非常重要的一環(huán)。

　　8.對IT部門的改造

　　傳統(tǒng)意義上的IT部門就是負責企業(yè)局域網(wǎng)絡的維護，公司IT設備的日常維護以及企業(yè)應用系統(tǒng)軟件的維護等等。他們不熟悉企業(yè)的業(yè)務流程，以前總是用戶需要什么，我們的IT部門就開發(fā)什么樣的系統(tǒng)來滿足用戶的需求，沒有考慮過需求的合理性以及如何更好的為用戶服務。但是在信息時代，企業(yè)管理的信息化已經(jīng)成為了企業(yè)管理中極為重要的一部分，如何更好的發(fā)揮IT部門的作用成為了企業(yè)信息化成敗的一個關鍵因素。 這里筆者推薦一個對IT部門進行BPR的成功案例： 長城國際公司在ERP項目實施之前的IT部門和絕大多數(shù)公司的IT部門一樣是純技術部門，大家都沒有業(yè)務背景，以前一直存在著業(yè)務部門和IT的溝通不善，造成新的業(yè)務需求不能從根本上最好的滿足要求的問題。在ERP實施過程中該公司由來自業(yè)務部門的熟悉相關業(yè)務流程，富創(chuàng)新意識的人員以及IT部門人員共同組成項目團隊，和顧問一道從業(yè)務和技術兩個角度并結(jié)合企業(yè)的發(fā)展戰(zhàn)略構想分析現(xiàn)有業(yè)務流程，新的業(yè)務需求合理性，可行性、有效性、前瞻性， 力求提出最佳的解決方案，該公司的ERP項目相當成功，大家嘗到了這種業(yè)務部門和IT部門相結(jié)合的甜頭。該公司是一家高速成長的公司(年增長約50% 預計2006年銷售額將達到70~80億美金)，為了適應不斷變化的環(huán)境和因應企業(yè)成長的需要 企業(yè)最近兩年的改革力度相當大，不斷有新的業(yè)務項目要上馬：比如由按計劃生產(chǎn)轉(zhuǎn)成按訂單生產(chǎn)，推行直銷模式，由生產(chǎn)標準產(chǎn)品轉(zhuǎn)向客戶定制等等。這些項目所涉及的業(yè)務范圍相當廣，如何高效地推進這些項目最好地支持業(yè)務發(fā)展并降低風險成為了企業(yè)能否實現(xiàn)預期發(fā)展規(guī)劃的關鍵。如果當業(yè)務需求來臨時，臨時從業(yè)務部門抽調(diào)人員，可能造成項目成員因為身兼數(shù)任，很難保證項目所要求的參與度，難以保證項目的時效性，所以該公司對IT部門進行了重組，將原ERP項目組的成員部分納入IT部門，成立專門的ERP/BPR團隊他們對項目具生殺予奪大權直接對公司最高管理層負責，對所有的與ERP相關的項目由該團隊牽頭進行需求分析、優(yōu)化，開發(fā)直到最終出爐解決方案。這樣做的好處還在于能夠使成員可以在能力上互補，逐漸積累經(jīng)驗茁壯成長，減少對外部顧問的依賴，又能夠保證項目的時效性，控制項目成本。該團隊成立一年多來，已經(jīng)成功地將4、5個影響該公司發(fā)展的重要項目付諸實施或按計劃推進使公司去年成長達到了80%。下一步公司準備將該部門獨立出來為外部客戶提供服務，將其由COST CENTER 變成PROFIT CENTER。

　　當然需要的考慮的因素不僅僅只這些，還有的重要因素包括如果準備使用成熟管理信息系統(tǒng)，必須要考慮系統(tǒng)選型，以及實施顧問公司選擇以及如何進行項目監(jiān)理咨詢等等。