然而有這樣一群人，他們是凱雷投資集團(tuán)的董事、摩根斯坦利的副總裁、麥肯錫的合伙人、普華永道的高級(jí)經(jīng)理，高盛的執(zhí)行董事……在商業(yè)實(shí)踐者眼中，他們是最權(quán)威的旁觀者，他們年屆30就已年薪百萬(wàn)，他們用熟練的英文說(shuō)著各種商業(yè)詞匯，他們大多數(shù)在中國(guó)大陸以外的地方出生和求學(xué)，但他們都不約而同地勇敢地拋棄了旁觀者的身份，進(jìn)入到年輕的中國(guó)企業(yè)，開始了真正的冒險(xiǎn)。
當(dāng)游離于全球經(jīng)濟(jì)體系之外近30年的中國(guó)企業(yè)，試圖重新融入這個(gè)多少有點(diǎn)陌生的外部世界時(shí)，他們的到來(lái)，為閉塞的中國(guó)企業(yè)帶來(lái)了一股海外的清風(fēng)，他們幫助中國(guó)新生的互聯(lián)網(wǎng)企業(yè)一路坦途走向國(guó)際資本市場(chǎng)，并讓中國(guó)商業(yè)一點(diǎn)點(diǎn)呈現(xiàn)出國(guó)際化的面貌。
從企業(yè)外部的旁觀者到內(nèi)部的運(yùn)營(yíng)者，他們自身經(jīng)歷了怎樣的改變？他們身后的企業(yè)又發(fā)生了哪些變革？《互聯(lián)網(wǎng)周刊》走訪到了六位曾經(jīng)的“旁觀者”，試圖呈現(xiàn)一幅由他們自己描繪出的商業(yè)圖景。
跳進(jìn)泳池
時(shí)間退回到九年前。
1998年8月，剛剛在硅谷待了10年又回到北京的古永鏘，頂著富國(guó)創(chuàng)投副總裁的頭銜，天天在建國(guó)門的國(guó)際飯店跟各種各樣的創(chuàng)業(yè)者聊天。就在這個(gè)時(shí)期，他認(rèn)識(shí)了在隔壁光華產(chǎn)業(yè)大廈辦公的張朝陽(yáng)。
一個(gè)在美國(guó)東岸待了10年，一個(gè)在美國(guó)西岸待了10年，古永鏘和張朝陽(yáng)這兩只“海龜”一見如故。約著喝了幾次咖啡之后，古永鏘就加入了當(dāng)時(shí)創(chuàng)立僅6個(gè)月的搜狐公司。但他沒想到自己會(huì)一直陪伴這個(gè)公司度過7周歲的生日，自己也一路從首席財(cái)務(wù)官做到首席運(yùn)營(yíng)官，直至總裁，成為搜狐的第二號(hào)靈魂人物。他更沒想到的是，稍后他還會(huì)擁有自己的網(wǎng)站——優(yōu)酷。
這位名叫古永鏘的香港人，代表了一股風(fēng)潮。在隨后的9年里，普華永道的曹國(guó)偉加入新浪，摩根士丹利的包凡成為亞信的首席戰(zhàn)略官，軟庫(kù)的董瑞豹做起了網(wǎng)易的游戲部總監(jiān)，東方證券投資銀行總經(jīng)理衛(wèi)哲跳至百安居做財(cái)務(wù)總監(jiān)、而后擔(dān)任阿里巴巴B2B業(yè)務(wù)總裁，凱雷的甘劍平出任空中網(wǎng)的CFO，高盛的劉熾平加盟騰訊擔(dān)任首席戰(zhàn)略投資官、一年后被擢升為總裁……
不久前，財(cái)萃顧問有限公司(Finance Elite)對(duì)中國(guó)40余家上市公司的CFO的背景進(jìn)行了一項(xiàng)調(diào)查，結(jié)果發(fā)現(xiàn)，其中約有2/3的CFO來(lái)自國(guó)際投資銀行和風(fēng)險(xiǎn)投資領(lǐng)域。
1998年，正是互聯(lián)網(wǎng)的第一次熱潮，任何一家.com公司在美國(guó)資本市場(chǎng)都會(huì)受到熱烈追捧。這一熱潮也蔓延到中國(guó)，互聯(lián)網(wǎng)公司在這片大地上層出不窮，搜狐、新浪、網(wǎng)易這日后的三大門戶同在這一年誕生，他們有一個(gè)共同的目標(biāo)，那就是登陸美國(guó)納斯達(dá)克，成為新的資本神話的締造者。
然而互聯(lián)網(wǎng)行業(yè)“先投入后產(chǎn)出”的“燒錢”特點(diǎn)決定著這些互聯(lián)網(wǎng)企業(yè)對(duì)資金的饑渴，僅僅靠一筆22萬(wàn)美元的風(fēng)險(xiǎn)投資起家的搜狐更是如此?！霸谀莻€(gè)階段他(張朝陽(yáng))非常需要既有資本運(yùn)作和融資的背景、同時(shí)又對(duì)互聯(lián)網(wǎng)懂行的人，”古永鏘對(duì)《互聯(lián)網(wǎng)周刊》回憶道，“我在富國(guó)創(chuàng)投做的是媒體投資，正好符合這個(gè)要求?！?/P>
于是，深受硅谷創(chuàng)業(yè)文化熏陶的古永鏘進(jìn)入到這家創(chuàng)業(yè)公司，進(jìn)去后才發(fā)現(xiàn)，在這個(gè)年輕的團(tuán)隊(duì)中，沒有任何運(yùn)營(yíng)經(jīng)驗(yàn)的自己“已經(jīng)算工作經(jīng)驗(yàn)比較多的了”。
從看客到選手
隨著中國(guó)企業(yè)在海外股市上的前赴后繼，國(guó)際投資和咨詢?nèi)瞬畔蛑袊?guó)企業(yè)的流動(dòng)開始蔚然成風(fēng)，這在互聯(lián)網(wǎng)行業(yè)表現(xiàn)得尤為明顯。楊景賢曾任全球頂級(jí)獵頭公司海德思哲高級(jí)合伙人，2007年創(chuàng)辦了專門提供高級(jí)財(cái)務(wù)人才獵頭服務(wù)的財(cái)萃顧問有限公司。
對(duì)國(guó)際人才的流動(dòng)一直頗為關(guān)注的楊景賢對(duì)本刊記者分析說(shuō)：“打算在納斯達(dá)克上市的中國(guó)公司需要面對(duì)境外的投資者，而這對(duì)國(guó)內(nèi)公司來(lái)說(shuō)是全新的，他們不知道外面的人需要什么東西，所以他們需要有國(guó)際經(jīng)驗(yàn)的人才來(lái)做分析，做上市之前的準(zhǔn)備。”
在漫長(zhǎng)的上市準(zhǔn)備過程中，投行、咨詢機(jī)構(gòu)與自己所服務(wù)的企業(yè)形成的密切關(guān)系，也為這些專業(yè)人士進(jìn)入自己所做的項(xiàng)目任職提供了便利的渠道。
2000年，包凡正在摩根士丹利為自己負(fù)責(zé)的亞信科技1.2億美元的海外上市項(xiàng)目忙碌著，結(jié)果就在上市之前的一兩個(gè)月，亞信的管理層就力邀包凡加盟——“公司需要你這樣的人才，趕緊過來(lái)，現(xiàn)在過來(lái)期權(quán)價(jià)格還比較便宜”。在亞信納斯達(dá)克IPO后的第二天，包凡加入亞信出任首席戰(zhàn)略官。
風(fēng)投公司則跟自己投資的企業(yè)關(guān)系更為密切，通常會(huì)介入企業(yè)的管理，因此風(fēng)投人士進(jìn)入企業(yè)任職就顯得更為平常。1999年，董瑞豹代表投資方軟庫(kù)出任網(wǎng)易公司的獨(dú)立董事，2003年網(wǎng)易開始涉足游戲業(yè)務(wù)并小有斬獲。當(dāng)時(shí)的CEO孫德棣看到游戲業(yè)務(wù)的巨大潛力，深感需要有一位專業(yè)人士來(lái)管理這塊業(yè)務(wù)，當(dāng)時(shí)他找到董瑞豹，而董本來(lái)就是一個(gè)游戲迷，兩人一拍即合，董當(dāng)年便出任網(wǎng)易游戲部總監(jiān)。
一年之后，董把游戲業(yè)務(wù)做到了占據(jù)網(wǎng)易總收入的半壁江山，并升任首席運(yùn)營(yíng)官。
除了經(jīng)常跟企業(yè)接觸，有便利的渠道，越來(lái)越多的投資和咨詢界人士也對(duì)運(yùn)營(yíng)產(chǎn)生好奇，希望擺脫企業(yè)旁觀者的角色。
在接受《互聯(lián)網(wǎng)周刊》采訪時(shí)，董瑞豹做了這樣一個(gè)比喻：“我們老在一個(gè)游泳池旁邊看別人怎么游泳、教導(dǎo)人家怎樣游泳，但自己不跳下去，是永遠(yuǎn)都不知道這個(gè)體驗(yàn)的。”而親身體驗(yàn)帶來(lái)的成就感也是在投資領(lǐng)域得不到的，董瑞豹說(shuō)：“你投的公司成功了或者上市了，也就說(shuō)明你的眼光好，你親身參與的東西畢竟有限?？墒侨绻谝患夜纠?，業(yè)績(jī)?cè)鲩L(zhǎng)了，跟你的關(guān)系是非常密切的?！?
這種成就感對(duì)很多人都有強(qiáng)烈的吸引力。比如在萬(wàn)國(guó)證券、普華永道和東方證券輾轉(zhuǎn)工作7年之久的衛(wèi)哲就對(duì)本刊記者感慨，做投行“感覺總是在替別人做嫁衣”。2000年，衛(wèi)哲停止做嫁衣，加入百安居，一直做到中國(guó)區(qū)總裁。6年后，他又轉(zhuǎn)至阿里巴巴擔(dān)任B2B業(yè)務(wù)總裁。
成功投資了攜程等企業(yè)的甘劍平也厭倦了“總在董事會(huì)指手劃腳”，看到很多創(chuàng)業(yè)者激動(dòng)人心的成功故事，他也摩拳擦掌，期待著“從公司內(nèi)部了解公司運(yùn)營(yíng)”，2005年他出任空中網(wǎng)CFO。
包凡則是抱定創(chuàng)業(yè)的決心去亞信的。他覺得“自己不是打工的命，還是做事的命”，但他發(fā)現(xiàn)“在投行里面做，對(duì)企業(yè)管理的各方面尤其在整個(gè)創(chuàng)業(yè)初期的企業(yè)根本不了解”。為了未來(lái)創(chuàng)業(yè)，包凡意識(shí)到必須彌補(bǔ)這個(gè)缺陷，而亞信是個(gè)絕好的平臺(tái)，他對(duì)《互聯(lián)網(wǎng)周刊》說(shuō)：“摩根好像一座80層的樓，我差不多處在20層的位置上；而亞信就是一座20層的樓，我在頂層。雖然都在20層樓上，但視野是完全不一樣的?！?/P>
壓力過大也是投行和咨詢?nèi)耸哭D(zhuǎn)行的一個(gè)不可忽視的因素。衛(wèi)哲對(duì)記者笑稱“這一行也是吃青春飯”，投行和會(huì)計(jì)師事務(wù)所對(duì)從業(yè)人員的體力等各方面素質(zhì)的要求很高。曹國(guó)偉回憶道：“在普華永道做審計(jì)師時(shí)，每逢年底審計(jì)時(shí)，做一個(gè)IPO項(xiàng)目，可以三天三夜不睡覺，國(guó)際銀行、會(huì)計(jì)師、律師組成一個(gè)團(tuán)隊(duì)做項(xiàng)目，不斷地修改紀(jì)錄?！北M管年紀(jì)輕輕就能拿到百萬(wàn)年薪，但這些分析師也面臨著一道天花板，畢竟100個(gè)人只有一兩個(gè)人能做到合伙人，其他人遲早會(huì)進(jìn)入企業(yè)。
都是進(jìn)入企業(yè)，但職位不盡相同，這跟他們的背景和進(jìn)入企業(yè)的初衷相關(guān)。做戰(zhàn)略咨詢的人，基于他們的經(jīng)驗(yàn)和所受的訓(xùn)練，很多公司很愿意找他們做部門經(jīng)理；而有資本背景的大部分會(huì)擔(dān)任CFO，如古永鏘之于搜狐，曹國(guó)偉之于新浪，衛(wèi)哲之于百安居，甘劍平之于空中網(wǎng)。
但也有例外的，當(dāng)時(shí)亞信提供給包凡選擇的職位就有CFO，被包凡堅(jiān)決拒絕，“我去亞信并不是去學(xué)經(jīng)濟(jì)學(xué)，而是想學(xué)一下創(chuàng)業(yè)模式，希望自己的想法和角色跟公司的戰(zhàn)略和日常運(yùn)作能夠結(jié)合在一起。如果純粹干一個(gè)跟資本市場(chǎng)相關(guān)的事，那時(shí)候不一定會(huì)選擇去?！弊罱K，他選擇了首席戰(zhàn)略官的職位，主要負(fù)責(zé)亞信的企業(yè)戰(zhàn)略、業(yè)務(wù)發(fā)展、企業(yè)買賣兼并及戰(zhàn)略投資。擁有投資和審計(jì)雙重背景的董瑞豹也不喜歡做CFO，他“喜歡什么都關(guān)心一下”，最后非常開心地從網(wǎng)易的游戲總監(jiān)做到首席運(yùn)營(yíng)官。
旁觀者的光環(huán)
作為曾經(jīng)的造雨人(rain maker),投資界人士的加盟，首先就解救了這些企業(yè)在資金方面的燃眉之急。搜狐從1998年2月啟動(dòng)到8月份遇到古永鏘，一共才融到200多萬(wàn)，還不到當(dāng)時(shí)新浪融資額的1/10。古永鏘加入后隨即展開了兩輪較大規(guī)模的融資：一次是750萬(wàn)元，一次是3000萬(wàn)元。頗為驚險(xiǎn)的是，當(dāng)時(shí)搜狐正為上市全力沖刺，而當(dāng)古永鏘找到最后這筆3000萬(wàn)元的資金時(shí)，距離IPO的最后期限只有兩個(gè)星期。有人評(píng)論說(shuō)，沒有他，搜狐2000年7月12日在美國(guó)納斯達(dá)克成功掛牌上市的歷史就會(huì)重寫。
能夠如此順利地融資，當(dāng)然得益于之前的投資經(jīng)驗(yàn)。古永鏘說(shuō)：“我在創(chuàng)投里面做，會(huì)從投資者的角度去看一個(gè)企業(yè)；換一個(gè)角色，我去融資的時(shí)候，就很理解董事會(huì)和公司的員工們的心態(tài)和想法，跟他們有共同語(yǔ)言?！?
在中國(guó)公司向海外資本市場(chǎng)發(fā)起沖刺的緊要關(guān)頭，這些擁有國(guó)際化的教育和工作背景的人更是充當(dāng)了“急先鋒”。由于政策壁壘，新浪一度無(wú)法按計(jì)劃登陸納斯達(dá)克，曹國(guó)偉在中美之間來(lái)回奔波，負(fù)責(zé)協(xié)調(diào)律師、投資銀行和美國(guó)證管會(huì)的工作，并設(shè)計(jì)出獨(dú)特的上市方案，最終使新浪的上市一路坦途，之后的十多家中國(guó)概念股在美上市幾乎都以此方案為范本。
包凡說(shuō)：“我的工作有一塊就是要替亞信做投資和并購(gòu)，這是我的強(qiáng)項(xiàng)?！鄙鲜袃赡旰蟮?002年初，亞信以總金額4700萬(wàn)美元、62%現(xiàn)金和38%股票的方式，全資收購(gòu)廣州邦訊科技有限公司。包凡不僅是這次收購(gòu)的主導(dǎo)者，也全程操作了這此收購(gòu)。亞信公司2002財(cái)年實(shí)現(xiàn)全年凈收入6470萬(wàn)美元，其中并入亞信的邦訊公司的貢獻(xiàn)占到了23%。包凡認(rèn)為更重要的是，收購(gòu)邦訊確立了亞信在潛力巨大、增長(zhǎng)迅速的國(guó)內(nèi)移動(dòng)BOSS領(lǐng)域的絕對(duì)優(yōu)勢(shì)，“為亞信現(xiàn)在的業(yè)務(wù)奠定一個(gè)很好的基礎(chǔ)”。曹國(guó)偉進(jìn)入新浪后也主導(dǎo)完成了與訊龍、網(wǎng)興的兩次并購(gòu)，使新浪在無(wú)線市場(chǎng)后來(lái)居上，獲得穩(wěn)定的利潤(rùn)來(lái)源。
宏觀的視角也是“旁觀者”的一大優(yōu)勢(shì)。包凡這樣分析從純企業(yè)環(huán)境成長(zhǎng)起來(lái)的人的普遍缺陷：“他們很難從一個(gè)產(chǎn)業(yè)上看自己，以及未來(lái)的機(jī)會(huì)和威脅。”董瑞豹也有同感：“做投資的人有一個(gè)更宏觀的位置，看問題會(huì)看得更大一點(diǎn)，做運(yùn)營(yíng)的人很難達(dá)到這樣的思維高度。”但同時(shí)，董瑞豹也很感謝在安永兩年的審計(jì)師經(jīng)歷，因?yàn)椤岸眠\(yùn)營(yíng)和做生意，很重要的是要把數(shù)字搞清楚”。
然而，這些“旁觀者”帶給企業(yè)最有價(jià)值的不是上市、并購(gòu)這些令人眼花繚亂的資本運(yùn)作，而是一套扎扎實(shí)實(shí)的系統(tǒng)化、規(guī)范化的管理制度。財(cái)萃顧問的楊景賢認(rèn)為，投行和咨詢機(jī)構(gòu)的人，對(duì)戰(zhàn)略分析和財(cái)務(wù)知識(shí)都非常熟悉，并且接觸到很多公司的管理方式和管理系統(tǒng)，他們可以把西方先進(jìn)的系統(tǒng)和規(guī)章制度嫁接到自己服務(wù)的企業(yè)中去。
“空中網(wǎng)是一個(gè)比較年輕的公司，不到3年就做上市了，從100人發(fā)展到1000人，”面對(duì)這樣一個(gè)急劇發(fā)展的組織，管理的系統(tǒng)化成為甘劍平的一項(xiàng)主要任務(wù)，由于“以前做投行和顧問，對(duì)從市場(chǎng)、銷售、財(cái)務(wù)、績(jī)效、人事管理到資本市場(chǎng)的各個(gè)方面都比較清楚”，甘劍平做起來(lái)也得心應(yīng)手。2004年曹國(guó)偉兼任新浪聯(lián)席運(yùn)營(yíng)長(zhǎng)后，對(duì)廣告銷售部門進(jìn)行全面重組，引進(jìn)了系統(tǒng)化的銷售管理體系，使新浪2005年的廣告銷售業(yè)績(jī)?cè)鲩L(zhǎng)率三年來(lái)首次超過主要競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手。
兩個(gè)世界
好的投資銀行家都是做項(xiàng)目的高手，但不一定是一位好的創(chuàng)業(yè)者和管理者。泳池邊上和泳池里面畢竟是兩個(gè)截然不同的世界。
在咨詢公司或者投行里，從業(yè)的都是專業(yè)人士，他們有著清一色的名校背景、專業(yè)化的思維方式，以及從早上9點(diǎn)一直做到晚上12點(diǎn)的工作方式。而在企業(yè)里，人員的背景是多元化的，有大學(xué)畢業(yè)生，有碩士，也有一些是中學(xué)畢業(yè)之后在這里做了20年的老資格員工，他們有著各種各樣的生活方式，在你想號(hào)召大家加班的時(shí)候，他們也許會(huì)說(shuō)：對(duì)不起，我6點(diǎn)鐘就要回家了，這是我的生活。
楊景賢認(rèn)為，企業(yè)里的人際關(guān)系更為復(fù)雜。在國(guó)際投行和咨詢機(jī)構(gòu)里，雖然也有合伙人，但是人數(shù)很多，大家更多的是一種平等的合作的工作方式；而在企業(yè)里，關(guān)系很明確，CEO是老板，你是幫他打工的，不僅要處理與老板的關(guān)系，還要同其他部門經(jīng)理和負(fù)責(zé)人打交道。
從小就在國(guó)外讀書長(zhǎng)大的包凡剛?cè)喰艜r(shí)就鬧了一些不愉快，“有一段時(shí)間亞信內(nèi)部的員工包括高管都接受不了我，說(shuō)我說(shuō)話很不給人面子”。這些在國(guó)外接受教育、又在國(guó)際機(jī)構(gòu)工作的人的風(fēng)格就是直截了當(dāng)、就事論事，他們跟含蓄的本土中國(guó)人交流時(shí)難免會(huì)發(fā)生碰撞，但讓包凡慶幸的是，隨著他的大力“推廣”，這種直截了當(dāng)?shù)娘L(fēng)格也在亞信內(nèi)部傳播開來(lái)，大家不再像以前那樣“這也好、那也好”了。
不僅僅是環(huán)境發(fā)生了改變，企業(yè)里的工作方式也與投資和咨詢機(jī)構(gòu)大相徑庭。
無(wú)論是在投資機(jī)構(gòu)還是咨詢機(jī)構(gòu)，都是一種以項(xiàng)目為主導(dǎo)的文化，你的工作就是一件事情——把這個(gè)項(xiàng)目做完。投行的節(jié)奏比較快，一般一個(gè)項(xiàng)目3到6個(gè)月或者一年就做完了。創(chuàng)投的項(xiàng)目周期會(huì)長(zhǎng)一些，但往往也都是建立團(tuán)隊(duì)和游戲規(guī)則，做完了就做下一個(gè)項(xiàng)目。正如甘劍平所說(shuō)的：“今天做互聯(lián)網(wǎng)，明天又做別的行業(yè)?！倍髽I(yè)的節(jié)奏相對(duì)來(lái)說(shuō)會(huì)慢一些，但管理者想的問題會(huì)比較長(zhǎng)遠(yuǎn)和深入，而且是細(xì)水長(zhǎng)流，不是短期內(nèi)就能夠看到回報(bào)的，甚至是三五年的規(guī)劃。
而最讓這些旁觀者震撼的就是企業(yè)里無(wú)所不在的魔鬼般的細(xì)節(jié)。他們?cè)谕缎泻妥稍児纠锟赡軙?huì)接觸同一個(gè)行業(yè)里面的很多公司，能從一個(gè)行業(yè)的高度看某個(gè)企業(yè)的發(fā)展。但是，這家企業(yè)到底是怎么運(yùn)作的？他們并不清楚。這些專業(yè)人士成天把薪酬體制、公司文化、公司戰(zhàn)略、產(chǎn)品設(shè)計(jì)、業(yè)務(wù)流程、人力資源等詞匯掛在嘴邊，但真正到了一家企業(yè)，才發(fā)現(xiàn)這些抽象的概念其實(shí)是蘊(yùn)含在日常運(yùn)營(yíng)點(diǎn)點(diǎn)滴滴的細(xì)節(jié)中。
董瑞豹在網(wǎng)易擔(dān)任獨(dú)立董事的3年里，對(duì)網(wǎng)易的運(yùn)營(yíng)情況已有一定的了解。他的目標(biāo)很明確，投資之后是要去做運(yùn)營(yíng)的，再加上在安永做審計(jì)師時(shí)的訓(xùn)練，因此他在做投資的時(shí)候會(huì)比其他投資人更加注意細(xì)節(jié)，但進(jìn)入網(wǎng)易之后，他自稱“發(fā)現(xiàn)自己的細(xì)致仍然是遠(yuǎn)遠(yuǎn)不夠的”。
包凡說(shuō)，你不在企業(yè)里面做，這些細(xì)節(jié)你永遠(yuǎn)都無(wú)法了解。他舉了一個(gè)例子，“我們以前做并購(gòu)很簡(jiǎn)單，覺得這兩家公司并購(gòu)以后，有很多成本可以省，業(yè)務(wù)上可以互相利用渠道賣更多的產(chǎn)品，能產(chǎn)生很多協(xié)同效應(yīng)。然后就去談條件、談價(jià)格?！?/P>
但到了亞信，包凡才發(fā)現(xiàn)了在投資銀行家眼里非常理想的并購(gòu)背后，所隱藏的諸多復(fù)雜的東西?！巴顿Y銀行家完成并購(gòu)交易的那一天，我們的工作剛剛開始，因?yàn)椴①?gòu)?fù)炅艘院?，很多整合工作需要做。被收?gòu)的公司和收購(gòu)的公司怎樣融合？薪酬體系跟以前不一樣，怎樣統(tǒng)一？企業(yè)文化怎么融合？到底怎么管這件事，是放養(yǎng)式的管還是全部融合進(jìn)來(lái)管。所謂的一些成本節(jié)省，怎樣實(shí)現(xiàn)？要砍誰(shuí)的人？砍我的人還是砍他們那邊的人？所謂大家可以用同樣的渠道賣更多的產(chǎn)品，但被收購(gòu)的公司是否愿意賣你的產(chǎn)品，你又是否愿意賣他們的產(chǎn)品？”在亞信，包凡真正體會(huì)到了以前自己為企業(yè)做的咨詢模型是多么的理想化和簡(jiǎn)單化。
所以，這些曾經(jīng)的專業(yè)人士，在企業(yè)里需要邊學(xué)邊做。包凡作為亞信最高的管理機(jī)構(gòu)——亞信管理委員會(huì)的成員，參與公司的日常運(yùn)作，但他承認(rèn)，“很多事情我是不知道怎么做的，都是現(xiàn)學(xué)現(xiàn)賣。”
董瑞豹認(rèn)為成功轉(zhuǎn)型的唯一秘訣就是“不怕吃虧，什么都要學(xué)，什么都要學(xué)得快”?！氨确秸f(shuō)你剛進(jìn)去的時(shí)候是管財(cái)務(wù)的，而一個(gè)好的CFO應(yīng)該可以跟投資人講公司的戰(zhàn)略和方向、管理考核制度、人才戰(zhàn)略，公司會(huì)怎么樣一步一步地做。你說(shuō)這些跟CFO有沒有關(guān)系？可以說(shuō)沒關(guān)系，也可以說(shuō)有。如果他沒有這個(gè)心態(tài)，只知道我們這個(gè)季度的收入增加了5%，而對(duì)業(yè)務(wù)上的東西不愿意去理解，必然也做不長(zhǎng)?！?/P>
因此，融資背景可能是大多數(shù)投資或咨詢?nèi)耸孔哌M(jìn)企業(yè)的一個(gè)理由，但在企業(yè)滿足融資需求之后，這些人就不能單單仰仗這個(gè)背景優(yōu)勢(shì)了，而需要向全方位的運(yùn)營(yíng)轉(zhuǎn)型。
在第四輪3000萬(wàn)的融資完成之后，古永鏘轉(zhuǎn)任搜狐的首席運(yùn)營(yíng)官，用他的話說(shuō)，“產(chǎn)品、技術(shù)、銷售、市場(chǎng)、企劃，什么都碰過了?！?古永鏘成功地讓搜狐的廣告銷售從很小的規(guī)模翻了20倍，他非常輕松地看待自己從融資到運(yùn)營(yíng)的轉(zhuǎn)變，覺得其中有共通之處：“從某個(gè)角度來(lái)講，你去融資的時(shí)候，是銷售一家公司和一家公司的團(tuán)隊(duì)；你做廣告銷售是賣產(chǎn)品跟媒體，還有你達(dá)到的廣告效果，可能賣的東西不一樣，手段跟技巧也不一樣，但原理是一樣的?！?
在中國(guó)，像曹國(guó)偉這樣從CFO做到CEO的還為數(shù)不多。楊景賢說(shuō)，現(xiàn)在中國(guó)企業(yè)的CEO大多是該企業(yè)的創(chuàng)始人，他們大部分具有行業(yè)背景，且很多是研發(fā)出身。但10年后，現(xiàn)在這批CEO選擇不干日常運(yùn)營(yíng)、只做董事會(huì)主席的時(shí)候，會(huì)有大量的COO和CFO接任CEO，那時(shí)中國(guó)的CEO里將會(huì)有越來(lái)越多的投資和咨詢背景的人才。
離開或繼續(xù)
商海潮起潮落。
這些奮力跳進(jìn)商海的岸邊人，有的過了把癮就上岸了，有的則游到了海的更深處。
2005年7月出任空中網(wǎng)CFO，2006年即加入啟明創(chuàng)投做合伙人，一年之間，甘劍平就走完了從創(chuàng)投到企業(yè)再到創(chuàng)投的一個(gè)輪回。他認(rèn)為自己的性格更喜歡接觸不同的人和不同的行業(yè)，不習(xí)慣“獻(xiàn)身一個(gè)行業(yè)”，所以還是選擇重回投資領(lǐng)域。但甘劍平認(rèn)為，空中網(wǎng)的經(jīng)歷讓自己第一次跳出資本的視角，體驗(yàn)了創(chuàng)業(yè)型企業(yè)的真實(shí)處境，也讓他在重回創(chuàng)投領(lǐng)域后，對(duì)企業(yè)創(chuàng)業(yè)者的心態(tài)有了更好的把握。
而從2000年到現(xiàn)在的7年里，衛(wèi)哲仍然在執(zhí)著地在不同的地方做著運(yùn)營(yíng)，從建材零售巨頭百安居到了互聯(lián)網(wǎng)公司阿里巴巴，衛(wèi)哲很清楚自己的職業(yè)邏輯，他告訴《互聯(lián)網(wǎng)周刊》：“跳槽就是不斷在補(bǔ)自己的短板，在萬(wàn)國(guó)證券是補(bǔ)財(cái)務(wù)的短板，從投行到百安居是補(bǔ)執(zhí)行力的短板，到了阿里巴巴是補(bǔ)互聯(lián)網(wǎng)的短板?！彼寡?，不排除將來(lái)再回去做投資的可能性，但去做老師是他的第一選擇。
還有人把先前的投資背景和運(yùn)營(yíng)經(jīng)驗(yàn)結(jié)合起來(lái)，邁出了自己的創(chuàng)業(yè)步伐。
包凡在加入亞信4年之后離開了這個(gè)他一手做上市的公司，創(chuàng)辦了華興資本。包凡覺得“亞信對(duì)于我來(lái)說(shuō)是一個(gè)過渡的平臺(tái)，長(zhǎng)遠(yuǎn)來(lái)說(shuō)我還是想自己創(chuàng)業(yè)。”2004年的時(shí)候，包凡覺得該學(xué)的東西都已經(jīng)學(xué)到了，再往下不一定能夠?qū)W習(xí)更多的東西，而自己創(chuàng)業(yè)的時(shí)機(jī)也到了，就選擇了離開。
至于為什么要重回投資領(lǐng)域，包凡這樣解釋，“在亞信待的這幾年，我看到很多創(chuàng)業(yè)型企業(yè)，發(fā)現(xiàn)一個(gè)創(chuàng)業(yè)型企業(yè)的核心團(tuán)隊(duì)，尤其它的發(fā)起人很大程度上決定了企業(yè)的將來(lái)。我要?jiǎng)?chuàng)建一個(gè)企業(yè)，必須做自己真正有核心競(jìng)爭(zhēng)力的，說(shuō)白了，就是自己能夠做得最好的事情。做軟件企業(yè)、做互聯(lián)網(wǎng)的企業(yè)我肯定都做不過來(lái)。想了一圈下來(lái)，這一輩子都在干跟資本市場(chǎng)相關(guān)的事情，還是應(yīng)該回到資本市場(chǎng)。但是畢竟我在亞信待了四年，對(duì)國(guó)內(nèi)的創(chuàng)業(yè)型企業(yè)有很深的認(rèn)識(shí)，我就想做一個(gè)平臺(tái)，把我自己在資本市場(chǎng)的技能和國(guó)內(nèi)創(chuàng)業(yè)企業(yè)做一個(gè)結(jié)合?！?/P>
如同當(dāng)年田溯寧在亞信喊出的“寬帶救國(guó)”的口號(hào)，現(xiàn)在的包凡也懷揣著一個(gè)“金融救國(guó)
包凡憧憬著：“如果福布斯排行榜上前100名里面有一半以上都是我的客戶和生意上的伙伴，我會(huì)認(rèn)為我做了一件很成功的事情?！?/P>
他承認(rèn)，如果沒有在亞信的四年，投行出來(lái)就馬上創(chuàng)業(yè)，也會(huì)走很大的彎路。投行的人直接出來(lái)創(chuàng)業(yè)成功的不是太多，因?yàn)樵谕缎械沫h(huán)境里你不需要成為一位好的管理者，成為一位好的專業(yè)人士就夠了。他說(shuō)：“我在亞信想獲取的三樣?xùn)|西我基本上都得到了，一是我作為一個(gè)在國(guó)外生活了那么多年的中國(guó)人，我需要一個(gè)本土化的過程，亞信給了我一個(gè)本土化的過程，讓我重新做回中國(guó)人；第二，亞信這個(gè)平臺(tái)讓我結(jié)識(shí)了很多朋友；第三，亞信讓我真正學(xué)習(xí)到怎么樣在一家創(chuàng)業(yè)型企業(yè)里面管理、運(yùn)作?！?/P>
以前幫助一個(gè)客戶在談一個(gè)合并的案子，包凡總會(huì)想著買不買，多少錢，但是現(xiàn)在他跟客戶分析的時(shí)候會(huì)這樣說(shuō)，要考慮合并完了以后公司的架構(gòu)怎么樣。他說(shuō)，如果沒有亞信的那段經(jīng)歷，他很難給客戶提供這樣的建議。
包凡也遺憾地提到“在亞信的時(shí)候，有好多想法沒有得到實(shí)現(xiàn)”。亞信股東之間的關(guān)系處理得不太好，股東對(duì)管理層不信任，而且股東對(duì)管理層的制約很多。在亞信，包凡深刻地體會(huì)到管理層和股東之間的關(guān)系對(duì)企業(yè)的重要性。他現(xiàn)在在做一些企業(yè)，就非常注重跟管理層的關(guān)系。
古永鏘花了6年時(shí)間在搜狐一路從CFO做到COO，再到總裁，進(jìn)入運(yùn)營(yíng)的最高層。2005年，他離開搜狐，閉關(guān)半年之后，創(chuàng)辦了視頻網(wǎng)站優(yōu)酷。他辭職的消息引起當(dāng)時(shí)業(yè)內(nèi)人士的大驚和不解。
現(xiàn)在，古永鏘帶著自己的招牌笑容，對(duì)本刊記者解釋道：“我在搜狐有幾個(gè)想法都實(shí)現(xiàn)了。從小到大，從創(chuàng)業(yè)型公司到上市公司，到賺錢公司和規(guī)模性的公司，還有利潤(rùn)的公司，這些都達(dá)到了。最后門戶領(lǐng)域我們還沒有做到第一，我希望有一個(gè)機(jī)會(huì)可以再來(lái)一次。而現(xiàn)在，我第一有興趣；第二有機(jī)會(huì)；第三還有這個(gè)沖勁?！?/P>
古永鏘非常樂意稱自己為創(chuàng)業(yè)管理人，“我一直都是在創(chuàng)業(yè)環(huán)境里面，我最早期是創(chuàng)業(yè)投資人，在搜狐的時(shí)候是創(chuàng)業(yè)經(jīng)理人?！?
硅谷有種人叫連續(xù)創(chuàng)業(yè)者，他們會(huì)一輪一輪地創(chuàng)建新的公司。在如今的中國(guó)，也出現(xiàn)了以前硅谷創(chuàng)業(yè)的氛圍和價(jià)值鏈。第一輪成功上市公司里面，陸續(xù)有一些像古永鏘這樣的中高層管理者出來(lái)繼續(xù)創(chuàng)業(yè)，投資并經(jīng)營(yíng)新的項(xiàng)目，成為中國(guó)比較早期的一代連續(xù)創(chuàng)業(yè)者。
然而，無(wú)論是從投資、咨詢到企業(yè)，或是從投資、咨詢到企業(yè)再到投資，還是從投資、咨詢到企業(yè)再到創(chuàng)業(yè)，這條軌跡延伸向何方并不重要，它會(huì)隨著時(shí)間的推移變得百轉(zhuǎn)千回，最重要的是，他們都勇敢地跳進(jìn)了這個(gè)他們并不知道深淺的游泳池。
斯蒂芬·茨威格說(shuō)過：“一個(gè)人命中最大的幸運(yùn)，莫過于在他的人生中途，即在他年富力強(qiáng)的時(shí)候發(fā)現(xiàn)了自己生活的使命。”雖然商業(yè)只是幸存者的游戲，但他們都為親身參與了這場(chǎng)殘酷的游戲而深感幸運(yùn)。
