然而有這樣一群人，他們是凱雷投資集團的董事、摩根斯坦利的副總裁、麥肯錫的合伙人、普華永道的高級經理，高盛的執行董事……在商業實踐者眼中，他們是最權威的旁觀者，他們年屆30就已年薪百萬，他們用熟練的英文說著各種商業詞匯，他們大多數在中國大陸以外的地方出生和求學，但他們都不約而同地勇敢地拋棄了旁觀者的身份，進入到年輕的中國企業，開始了真正的冒險。
當游離于全球經濟體系之外近30年的中國企業，試圖重新融入這個多少有點陌生的外部世界時，他們的到來，為閉塞的中國企業帶來了一股海外的清風，他們幫助中國新生的互聯網企業一路坦途走向國際資本市場，并讓中國商業一點點呈現出國際化的面貌。
從企業外部的旁觀者到內部的運營者，他們自身經歷了怎樣的改變？他們身后的企業又發生了哪些變革？《互聯網周刊》走訪到了六位曾經的“旁觀者”，試圖呈現一幅由他們自己描繪出的商業圖景。
跳進泳池
時間退回到九年前。
1998年8月，剛剛在硅谷待了10年又回到北京的古永鏘，頂著富國創投副總裁的頭銜，天天在建國門的國際飯店跟各種各樣的創業者聊天。就在這個時期，他認識了在隔壁光華產業大廈辦公的張朝陽。
一個在美國東岸待了10年，一個在美國西岸待了10年，古永鏘和張朝陽這兩只“海龜”一見如故。約著喝了幾次咖啡之后，古永鏘就加入了當時創立僅6個月的搜狐公司。但他沒想到自己會一直陪伴這個公司度過7周歲的生日，自己也一路從首席財務官做到首席運營官，直至總裁，成為搜狐的第二號靈魂人物。他更沒想到的是，稍后他還會擁有自己的網站——優酷。
這位名叫古永鏘的香港人，代表了一股風潮。在隨后的9年里，普華永道的曹國偉加入新浪，摩根士丹利的包凡成為亞信的首席戰略官，軟庫的董瑞豹做起了網易的游戲部總監，東方證券投資銀行總經理衛哲跳至百安居做財務總監、而后擔任阿里巴巴B2B業務總裁，凱雷的甘劍平出任空中網的CFO，高盛的劉熾平加盟騰訊擔任首席戰略投資官、一年后被擢升為總裁……
不久前，財萃顧問有限公司(Finance Elite)對中國40余家上市公司的CFO的背景進行了一項調查，結果發現，其中約有2/3的CFO來自國際投資銀行和風險投資領域。
1998年，正是互聯網的第一次熱潮，任何一家.com公司在美國資本市場都會受到熱烈追捧。這一熱潮也蔓延到中國，互聯網公司在這片大地上層出不窮，搜狐、新浪、網易這日后的三大門戶同在這一年誕生，他們有一個共同的目標，那就是登陸美國納斯達克，成為新的資本神話的締造者。
然而互聯網行業“先投入后產出”的“燒錢”特點決定著這些互聯網企業對資金的饑渴，僅僅靠一筆22萬美元的風險投資起家的搜狐更是如此。“在那個階段他(張朝陽)非常需要既有資本運作和融資的背景、同時又對互聯網懂行的人，”古永鏘對《互聯網周刊》回憶道，“我在富國創投做的是媒體投資，正好符合這個要求。”
于是，深受硅谷創業文化熏陶的古永鏘進入到這家創業公司，進去后才發現，在這個年輕的團隊中，沒有任何運營經驗的自己“已經算工作經驗比較多的了”。
從看客到選手
隨著中國企業在海外股市上的前赴后繼，國際投資和咨詢人才向中國企業的流動開始蔚然成風，這在互聯網行業表現得尤為明顯。楊景賢曾任全球頂級獵頭公司海德思哲高級合伙人，2007年創辦了專門提供高級財務人才獵頭服務的財萃顧問有限公司。
對國際人才的流動一直頗為關注的楊景賢對本刊記者分析說：“打算在納斯達克上市的中國公司需要面對境外的投資者，而這對國內公司來說是全新的，他們不知道外面的人需要什么東西，所以他們需要有國際經驗的人才來做分析，做上市之前的準備。”
在漫長的上市準備過程中，投行、咨詢機構與自己所服務的企業形成的密切關系，也為這些專業人士進入自己所做的項目任職提供了便利的渠道。
2000年，包凡正在摩根士丹利為自己負責的亞信科技1.2億美元的海外上市項目忙碌著，結果就在上市之前的一兩個月，亞信的管理層就力邀包凡加盟——“公司需要你這樣的人才，趕緊過來，現在過來期權價格還比較便宜”。在亞信納斯達克IPO后的第二天，包凡加入亞信出任首席戰略官。
風投公司則跟自己投資的企業關系更為密切，通常會介入企業的管理，因此風投人士進入企業任職就顯得更為平常。1999年，董瑞豹代表投資方軟庫出任網易公司的獨立董事，2003年網易開始涉足游戲業務并小有斬獲。當時的CEO孫德棣看到游戲業務的巨大潛力，深感需要有一位專業人士來管理這塊業務，當時他找到董瑞豹，而董本來就是一個游戲迷，兩人一拍即合，董當年便出任網易游戲部總監。
一年之后，董把游戲業務做到了占據網易總收入的半壁江山，并升任首席運營官。
除了經常跟企業接觸，有便利的渠道，越來越多的投資和咨詢界人士也對運營產生好奇，希望擺脫企業旁觀者的角色。
在接受《互聯網周刊》采訪時，董瑞豹做了這樣一個比喻：“我們老在一個游泳池旁邊看別人怎么游泳、教導人家怎樣游泳，但自己不跳下去，是永遠都不知道這個體驗的。”而親身體驗帶來的成就感也是在投資領域得不到的，董瑞豹說：“你投的公司成功了或者上市了，也就說明你的眼光好，你親身參與的東西畢竟有限。可是如果在一家公司里，業績增長了，跟你的關系是非常密切的。”
這種成就感對很多人都有強烈的吸引力。比如在萬國證券、普華永道和東方證券輾轉工作7年之久的衛哲就對本刊記者感慨，做投行“感覺總是在替別人做嫁衣”。2000年，衛哲停止做嫁衣，加入百安居，一直做到中國區總裁。6年后，他又轉至阿里巴巴擔任B2B業務總裁。
成功投資了攜程等企業的甘劍平也厭倦了“總在董事會指手劃腳”，看到很多創業者激動人心的成功故事，他也摩拳擦掌，期待著“從公司內部了解公司運營”，2005年他出任空中網CFO。
包凡則是抱定創業的決心去亞信的。他覺得“自己不是打工的命，還是做事的命”，但他發現“在投行里面做，對企業管理的各方面尤其在整個創業初期的企業根本不了解”。為了未來創業，包凡意識到必須彌補這個缺陷，而亞信是個絕好的平臺，他對《互聯網周刊》說：“摩根好像一座80層的樓，我差不多處在20層的位置上；而亞信就是一座20層的樓，我在頂層。雖然都在20層樓上，但視野是完全不一樣的。”
壓力過大也是投行和咨詢人士轉行的一個不可忽視的因素。衛哲對記者笑稱“這一行也是吃青春飯”，投行和會計師事務所對從業人員的體力等各方面素質的要求很高。曹國偉回憶道：“在普華永道做審計師時，每逢年底審計時，做一個IPO項目，可以三天三夜不睡覺，國際銀行、會計師、律師組成一個團隊做項目，不斷地修改紀錄。”盡管年紀輕輕就能拿到百萬年薪，但這些分析師也面臨著一道天花板，畢竟100個人只有一兩個人能做到合伙人，其他人遲早會進入企業。
都是進入企業，但職位不盡相同，這跟他們的背景和進入企業的初衷相關。做戰略咨詢的人，基于他們的經驗和所受的訓練，很多公司很愿意找他們做部門經理；而有資本背景的大部分會擔任CFO，如古永鏘之于搜狐，曹國偉之于新浪，衛哲之于百安居，甘劍平之于空中網。
但也有例外的，當時亞信提供給包凡選擇的職位就有CFO，被包凡堅決拒絕，“我去亞信并不是去學經濟學，而是想學一下創業模式，希望自己的想法和角色跟公司的戰略和日常運作能夠結合在一起。如果純粹干一個跟資本市場相關的事，那時候不一定會選擇去。”最終，他選擇了首席戰略官的職位，主要負責亞信的企業戰略、業務發展、企業買賣兼并及戰略投資。擁有投資和審計雙重背景的董瑞豹也不喜歡做CFO，他“喜歡什么都關心一下”，最后非常開心地從網易的游戲總監做到首席運營官。
旁觀者的光環
作為曾經的造雨人(rain maker),投資界人士的加盟，首先就解救了這些企業在資金方面的燃眉之急。搜狐從1998年2月啟動到8月份遇到古永鏘，一共才融到200多萬，還不到當時新浪融資額的1/10。古永鏘加入后隨即展開了兩輪較大規模的融資：一次是750萬元，一次是3000萬元。頗為驚險的是，當時搜狐正為上市全力沖刺，而當古永鏘找到最后這筆3000萬元的資金時，距離IPO的最后期限只有兩個星期。有人評論說，沒有他，搜狐2000年7月12日在美國納斯達克成功掛牌上市的歷史就會重寫。
能夠如此順利地融資，當然得益于之前的投資經驗。古永鏘說：“我在創投里面做，會從投資者的角度去看一個企業；換一個角色，我去融資的時候，就很理解董事會和公司的員工們的心態和想法，跟他們有共同語言。”
在中國公司向海外資本市場發起沖刺的緊要關頭，這些擁有國際化的教育和工作背景的人更是充當了“急先鋒”。由于政策壁壘，新浪一度無法按計劃登陸納斯達克，曹國偉在中美之間來回奔波，負責協調律師、投資銀行和美國證管會的工作，并設計出獨特的上市方案，最終使新浪的上市一路坦途，之后的十多家中國概念股在美上市幾乎都以此方案為范本。
包凡說：“我的工作有一塊就是要替亞信做投資和并購，這是我的強項。”上市兩年后的2002年初，亞信以總金額4700萬美元、62%現金和38%股票的方式，全資收購廣州邦訊科技有限公司。包凡不僅是這次收購的主導者，也全程操作了這此收購。亞信公司2002財年實現全年凈收入6470萬美元，其中并入亞信的邦訊公司的貢獻占到了23%。包凡認為更重要的是，收購邦訊確立了亞信在潛力巨大、增長迅速的國內移動BOSS領域的絕對優勢，“為亞信現在的業務奠定一個很好的基礎”。曹國偉進入新浪后也主導完成了與訊龍、網興的兩次并購，使新浪在無線市場后來居上，獲得穩定的利潤來源。
宏觀的視角也是“旁觀者”的一大優勢。包凡這樣分析從純企業環境成長起來的人的普遍缺陷：“他們很難從一個產業上看自己，以及未來的機會和威脅。”董瑞豹也有同感：“做投資的人有一個更宏觀的位置，看問題會看得更大一點，做運營的人很難達到這樣的思維高度。”但同時，董瑞豹也很感謝在安永兩年的審計師經歷，因為“懂得運營和做生意，很重要的是要把數字搞清楚”。
然而，這些“旁觀者”帶給企業最有價值的不是上市、并購這些令人眼花繚亂的資本運作，而是一套扎扎實實的系統化、規范化的管理制度。財萃顧問的楊景賢認為，投行和咨詢機構的人，對戰略分析和財務知識都非常熟悉，并且接觸到很多公司的管理方式和管理系統，他們可以把西方先進的系統和規章制度嫁接到自己服務的企業中去。
“空中網是一個比較年輕的公司，不到3年就做上市了，從100人發展到1000人，”面對這樣一個急劇發展的組織，管理的系統化成為甘劍平的一項主要任務，由于“以前做投行和顧問，對從市場、銷售、財務、績效、人事管理到資本市場的各個方面都比較清楚”，甘劍平做起來也得心應手。2004年曹國偉兼任新浪聯席運營長后，對廣告銷售部門進行全面重組，引進了系統化的銷售管理體系，使新浪2005年的廣告銷售業績增長率三年來首次超過主要競爭對手。
兩個世界
好的投資銀行家都是做項目的高手，但不一定是一位好的創業者和管理者。泳池邊上和泳池里面畢竟是兩個截然不同的世界。
在咨詢公司或者投行里，從業的都是專業人士，他們有著清一色的名校背景、專業化的思維方式，以及從早上9點一直做到晚上12點的工作方式。而在企業里，人員的背景是多元化的，有大學畢業生，有碩士，也有一些是中學畢業之后在這里做了20年的老資格員工，他們有著各種各樣的生活方式，在你想號召大家加班的時候，他們也許會說：對不起，我6點鐘就要回家了，這是我的生活。
楊景賢認為，企業里的人際關系更為復雜。在國際投行和咨詢機構里，雖然也有合伙人，但是人數很多，大家更多的是一種平等的合作的工作方式；而在企業里，關系很明確，CEO是老板，你是幫他打工的，不僅要處理與老板的關系，還要同其他部門經理和負責人打交道。
從小就在國外讀書長大的包凡剛去亞信時就鬧了一些不愉快，“有一段時間亞信內部的員工包括高管都接受不了我，說我說話很不給人面子”。這些在國外接受教育、又在國際機構工作的人的風格就是直截了當、就事論事，他們跟含蓄的本土中國人交流時難免會發生碰撞，但讓包凡慶幸的是，隨著他的大力“推廣”，這種直截了當的風格也在亞信內部傳播開來，大家不再像以前那樣“這也好、那也好”了。
不僅僅是環境發生了改變，企業里的工作方式也與投資和咨詢機構大相徑庭。
無論是在投資機構還是咨詢機構，都是一種以項目為主導的文化，你的工作就是一件事情——把這個項目做完。投行的節奏比較快，一般一個項目3到6個月或者一年就做完了。創投的項目周期會長一些，但往往也都是建立團隊和游戲規則，做完了就做下一個項目。正如甘劍平所說的：“今天做互聯網，明天又做別的行業。”而企業的節奏相對來說會慢一些，但管理者想的問題會比較長遠和深入，而且是細水長流，不是短期內就能夠看到回報的，甚至是三五年的規劃。
而最讓這些旁觀者震撼的就是企業里無所不在的魔鬼般的細節。他們在投行和咨詢公司里可能會接觸同一個行業里面的很多公司，能從一個行業的高度看某個企業的發展。但是，這家企業到底是怎么運作的？他們并不清楚。這些專業人士成天把薪酬體制、公司文化、公司戰略、產品設計、業務流程、人力資源等詞匯掛在嘴邊，但真正到了一家企業，才發現這些抽象的概念其實是蘊含在日常運營點點滴滴的細節中。
董瑞豹在網易擔任獨立董事的3年里，對網易的運營情況已有一定的了解。他的目標很明確，投資之后是要去做運營的，再加上在安永做審計師時的訓練，因此他在做投資的時候會比其他投資人更加注意細節，但進入網易之后，他自稱“發現自己的細致仍然是遠遠不夠的”。
包凡說，你不在企業里面做，這些細節你永遠都無法了解。他舉了一個例子，“我們以前做并購很簡單，覺得這兩家公司并購以后，有很多成本可以省，業務上可以互相利用渠道賣更多的產品，能產生很多協同效應。然后就去談條件、談價格。”
但到了亞信，包凡才發現了在投資銀行家眼里非常理想的并購背后，所隱藏的諸多復雜的東西。“投資銀行家完成并購交易的那一天，我們的工作剛剛開始，因為并購完了以后，很多整合工作需要做。被收購的公司和收購的公司怎樣融合？薪酬體系跟以前不一樣，怎樣統一？企業文化怎么融合？到底怎么管這件事，是放養式的管還是全部融合進來管。所謂的一些成本節省，怎樣實現？要砍誰的人？砍我的人還是砍他們那邊的人？所謂大家可以用同樣的渠道賣更多的產品，但被收購的公司是否愿意賣你的產品，你又是否愿意賣他們的產品？”在亞信，包凡真正體會到了以前自己為企業做的咨詢模型是多么的理想化和簡單化。
所以，這些曾經的專業人士，在企業里需要邊學邊做。包凡作為亞信最高的管理機構——亞信管理委員會的成員，參與公司的日常運作，但他承認，“很多事情我是不知道怎么做的，都是現學現賣。”
董瑞豹認為成功轉型的唯一秘訣就是“不怕吃虧，什么都要學，什么都要學得快”。“比方說你剛進去的時候是管財務的，而一個好的CFO應該可以跟投資人講公司的戰略和方向、管理考核制度、人才戰略，公司會怎么樣一步一步地做。你說這些跟CFO有沒有關系？可以說沒關系，也可以說有。如果他沒有這個心態，只知道我們這個季度的收入增加了5%，而對業務上的東西不愿意去理解，必然也做不長。”
因此，融資背景可能是大多數投資或咨詢人士走進企業的一個理由，但在企業滿足融資需求之后，這些人就不能單單仰仗這個背景優勢了，而需要向全方位的運營轉型。
在第四輪3000萬的融資完成之后，古永鏘轉任搜狐的首席運營官，用他的話說，“產品、技術、銷售、市場、企劃，什么都碰過了。” 古永鏘成功地讓搜狐的廣告銷售從很小的規模翻了20倍，他非常輕松地看待自己從融資到運營的轉變，覺得其中有共通之處：“從某個角度來講，你去融資的時候，是銷售一家公司和一家公司的團隊；你做廣告銷售是賣產品跟媒體，還有你達到的廣告效果，可能賣的東西不一樣，手段跟技巧也不一樣，但原理是一樣的。”
在中國，像曹國偉這樣從CFO做到CEO的還為數不多。楊景賢說，現在中國企業的CEO大多是該企業的創始人，他們大部分具有行業背景，且很多是研發出身。但10年后，現在這批CEO選擇不干日常運營、只做董事會主席的時候，會有大量的COO和CFO接任CEO，那時中國的CEO里將會有越來越多的投資和咨詢背景的人才。
離開或繼續
商海潮起潮落。
這些奮力跳進商海的岸邊人，有的過了把癮就上岸了，有的則游到了海的更深處。
2005年7月出任空中網CFO，2006年即加入啟明創投做合伙人，一年之間，甘劍平就走完了從創投到企業再到創投的一個輪回。他認為自己的性格更喜歡接觸不同的人和不同的行業，不習慣“獻身一個行業”，所以還是選擇重回投資領域。但甘劍平認為，空中網的經歷讓自己第一次跳出資本的視角，體驗了創業型企業的真實處境，也讓他在重回創投領域后，對企業創業者的心態有了更好的把握。
而從2000年到現在的7年里，衛哲仍然在執著地在不同的地方做著運營，從建材零售巨頭百安居到了互聯網公司阿里巴巴，衛哲很清楚自己的職業邏輯，他告訴《互聯網周刊》：“跳槽就是不斷在補自己的短板，在萬國證券是補財務的短板，從投行到百安居是補執行力的短板，到了阿里巴巴是補互聯網的短板。”他坦言，不排除將來再回去做投資的可能性，但去做老師是他的第一選擇。
還有人把先前的投資背景和運營經驗結合起來，邁出了自己的創業步伐。
包凡在加入亞信4年之后離開了這個他一手做上市的公司，創辦了華興資本。包凡覺得“亞信對于我來說是一個過渡的平臺，長遠來說我還是想自己創業。”2004年的時候，包凡覺得該學的東西都已經學到了，再往下不一定能夠學習更多的東西，而自己創業的時機也到了，就選擇了離開。
至于為什么要重回投資領域，包凡這樣解釋，“在亞信待的這幾年，我看到很多創業型企業，發現一個創業型企業的核心團隊，尤其它的發起人很大程度上決定了企業的將來。我要創建一個企業，必須做自己真正有核心競爭力的，說白了，就是自己能夠做得最好的事情。做軟件企業、做互聯網的企業我肯定都做不過來。想了一圈下來，這一輩子都在干跟資本市場相關的事情，還是應該回到資本市場。但是畢竟我在亞信待了四年，對國內的創業型企業有很深的認識，我就想做一個平臺，把我自己在資本市場的技能和國內創業企業做一個結合。”
如同當年田溯寧在亞信喊出的“寬帶救國”的口號，現在的包凡也懷揣著一個“金融救國
包凡憧憬著：“如果福布斯排行榜上前100名里面有一半以上都是我的客戶和生意上的伙伴，我會認為我做了一件很成功的事情。”
他承認，如果沒有在亞信的四年，投行出來就馬上創業，也會走很大的彎路。投行的人直接出來創業成功的不是太多，因為在投行的環境里你不需要成為一位好的管理者，成為一位好的專業人士就夠了。他說：“我在亞信想獲取的三樣東西我基本上都得到了，一是我作為一個在國外生活了那么多年的中國人，我需要一個本土化的過程，亞信給了我一個本土化的過程，讓我重新做回中國人；第二，亞信這個平臺讓我結識了很多朋友；第三，亞信讓我真正學習到怎么樣在一家創業型企業里面管理、運作。”
以前幫助一個客戶在談一個合并的案子，包凡總會想著買不買，多少錢，但是現在他跟客戶分析的時候會這樣說，要考慮合并完了以后公司的架構怎么樣。他說，如果沒有亞信的那段經歷，他很難給客戶提供這樣的建議。
包凡也遺憾地提到“在亞信的時候，有好多想法沒有得到實現”。亞信股東之間的關系處理得不太好，股東對管理層不信任，而且股東對管理層的制約很多。在亞信，包凡深刻地體會到管理層和股東之間的關系對企業的重要性。他現在在做一些企業，就非常注重跟管理層的關系。
古永鏘花了6年時間在搜狐一路從CFO做到COO，再到總裁，進入運營的最高層。2005年，他離開搜狐，閉關半年之后，創辦了視頻網站優酷。他辭職的消息引起當時業內人士的大驚和不解。
現在，古永鏘帶著自己的招牌笑容，對本刊記者解釋道：“我在搜狐有幾個想法都實現了。從小到大，從創業型公司到上市公司，到賺錢公司和規模性的公司，還有利潤的公司，這些都達到了。最后門戶領域我們還沒有做到第一，我希望有一個機會可以再來一次。而現在，我第一有興趣；第二有機會；第三還有這個沖勁。”
古永鏘非常樂意稱自己為創業管理人，“我一直都是在創業環境里面，我最早期是創業投資人，在搜狐的時候是創業經理人。”
硅谷有種人叫連續創業者，他們會一輪一輪地創建新的公司。在如今的中國，也出現了以前硅谷創業的氛圍和價值鏈。第一輪成功上市公司里面，陸續有一些像古永鏘這樣的中高層管理者出來繼續創業，投資并經營新的項目，成為中國比較早期的一代連續創業者。
然而，無論是從投資、咨詢到企業，或是從投資、咨詢到企業再到投資，還是從投資、咨詢到企業再到創業，這條軌跡延伸向何方并不重要，它會隨著時間的推移變得百轉千回，最重要的是，他們都勇敢地跳進了這個他們并不知道深淺的游泳池。
斯蒂芬·茨威格說過：“一個人命中最大的幸運，莫過于在他的人生中途，即在他年富力強的時候發現了自己生活的使命。”雖然商業只是幸存者的游戲，但他們都為親身參與了這場殘酷的游戲而深感幸運。
