10 月下旬,中興的員工們盼來了期望以久的手機大配送活動。只要參與“share”網上舉行的“藍色風暴”行動,就能獲贈價值2000 元的中興手機。據陳健洲介紹,活動門檻非常低,中興員工很容易就能拿到手機。
在陳健洲看來,這個活動是一個杠桿,用來撬動中興員工“玩轉”中興企業社區“share”的熱情,更多的關注中興正在開展的IT 變革。
今年7 月,在“2013 中國CIO 高峰論壇”上,陳健洲以中興通訊首個CIO身份亮相。
作為中興高級副總裁,陳健洲負責中興信息化建設已有兩年多時間。目前,中興的人力資源工作也歸其分管。
在過去幾年里,中興加快了由電信設備制造商向解決方案服務提供商轉型的步伐,期冀在傳統電信市場之外,獲取更多政企市場份額。
中興希望其進入大眾視野的CIO,憑借對內部成熟信息化應用的演講,激發外部政企客戶使用中興產品和方案的熱情。
陳健洲在中興的角色,當然不僅僅是為信息化代言,他更肩負著用IT 技術推動中興戰略轉型的重任。這個看起來沉默內斂,對著裝一絲不茍的中年人,在談到技術與商業互為促進的關系時,充滿激情,言辭犀利。在中興眾多工程師出身的高管中,陳健洲更像是一個“另類”。
在加入中興的18 年時間里,陳健洲的職業角色幾經改變,每次變遷的背后,都看得到中興戰略的重大調整。從清華研究生畢業之后,他曾短暫從事中興業務開發工作,后迅速被調任人事部門。1998 年,中興人力資源中心隨事業部改革成立。上世紀90 年代末到本世紀初的前幾年是電信行業的黃金時代,中興高速擴張、大量招聘,陳健洲曾創下了月招3000 員工的記錄。2003年,陳健洲受命籌備以為客戶提供技術培訓作為主要任務的機構——中興通訊學院。在7 年時間里,陳健洲率領的中興通訊學院為分布在100 多個國家的60余萬名客戶提供了培訓服務。
2010 年,陳健洲再次站在了職業生涯的十字路口,與以往工作相比,他遇到了前所未有的挑戰。在新任總裁史立榮的要求下,陳健洲曾先后負責中興戰略規劃、績效考核、品牌及市場信息分析等多個部門,最終兼管IT 和HR。
將IT 和HR 交由同一位VP 分管,除了看重陳健洲的職業經歷外,背后是中興關于轉型的商業邏輯。
提效和對齊
去年,中興的收入和利潤都出現了同比下降。陳健洲坦言,中興正處于經營困難期。
激烈競爭的全球電信市場格局已初步形成;通信設備的整體市場規模亦增長乏力,尤其是在歐美市場。中興想要獲得更多市場份額,需要付出更高的商業代價,且利潤也難以保證。
“過去高速增長的時候,不用擔心利潤,規模上去了,利潤一定會有。”陳健洲分析道,這種傳統的商業運行模式已經難以為繼,中興決策層經過多次討論和分析,認為“效率”是制約中興發展的最大挑戰之一。“提升效率,需要優化業務流程、人員結構和組織架構,轉變經營方式。”陳健洲的職責就是通過IT 變革和創新,推動這些目標的實現,讓中興迅速回到持續增長的道路上。
中興在全球有107 個分支機構,27000 名研發人員,員工總數達65000人,業務分散在各個國家和地區,改變每個員工的工作方式,是一個浩繁而巨大的工程。
在中興內部,有兩大主要工作流程,一是圍繞客戶需求和產品銷售形成的業務流程,這一流程涵蓋了從商機發現,訂單形成,到項目推進,產品交付以及回款的所有環節;另一個是研發流程,包括從市場調研,產品設計和測試,到產品發布,全球部署的整個過程。
在這兩大核心流程之外,中興還有一些其他支撐流程,諸如供應鏈、財務管理、人力資源管理及行政管理等流程。這所有的流程都有著不同的IT系統支撐。
在陳健洲看來,流程其實就是業務本身,流程中的每一個環節,都有著自
己的設計規則和實施要求,都需要人去落實責任。
陳健洲介紹說,中興目前所有流程中的角色有6000 多個,崗位有2000 個。“這6000 個角色與2000 個崗位之間是怎樣的關系,沒有特別明確的定義,后果是會出現許多中間地帶,互相推諉,嚴重影響效率。”對流程優化的重要的意義在于,可以找到那些影響流程運轉中存在的問題,減少人力、時間和材料等資源的浪費,提高運營效率。
過去的兩年里,中興對自己核心流程進行了梳理、診斷和分析,對資源進行了整合。
簡而言之,首先是提取所有的工作場景,然后對每個場景進行定位和分析,從而優化流程中的每個環節,將崗位和流程角色對齊,并定義環節中所有角色的責任——誰是總負責人,誰參與,誰協助,誰必須被知會。這是一個責任矩陣式的系統,支持流程優化的IT 開發也以此為藍本。
流程優化幫助中興發現了許多問題,以人力資源為例:每個人的工作動作和成果,都能在系統中第一時間看到,有的環節人員配備不足,有的環節人員能力不足、知識老化,相應的配套政策隨即便會推出。
新的流程視角,讓陳健洲重新認識了中興的組織架構和各IT 系統之間的關系。
顯而易見的是,流程管理系統必須與人力資源系統打通;流程管理也應與預算管理系統打通。流程管理和預算管理在中興分屬兩個部門,在過去似乎沒有關系。
打通后將形成更優的量化評估系統,例如哪些產品中興能夠生產,這些產品中哪些可以賺取到利潤,利潤預估有多少。“從前端到后端,成本及收益的核算是非常復雜的,有的時候還會受時間的影響,例如手機產品價格變化非常快,在下單的時候有利潤并不意味著出貨也有利潤。”陳健洲分析道:“在以前這是一個很大的挑戰,依靠流程優化,中興的資源會被更有效的利用起來。”
尋找新的市場機會和利潤增長點,是中興轉型的另一個戰略。終端、政企和服務,被中興看作是轉型聚焦的新增市場。與傳統運營商業務相比,這三個領域的流程目前還不完善,陳健洲和他的團隊也正在推動此領域的流程優化。例如,研究如何縮短終端產品的交付周期。
流程優化的最終落地,采用了從試點到推廣的方式。過去兩年,中興的人力資源呼叫效率提升了30%,相應帶來的是庫存下降三成。
三大變革
陳健洲說,中興的轉型遠未結束,在未來的兩到三年,對流程的優化,還會繼續推進。
以提升效率為目標,陳健洲在中興推動了三大變革,分別是流程、HR 和IT 變革,HR 變革的目的是將資源與業務對齊,而流程變革則要依賴IT 工具,為企業的決策提供支持,提升企業的經營能力。不論是流程變革還是HR 變革,IT 變革都是基礎。
陳健洲和他的IT 團隊經過兩年的籌劃、實施,已經逐步打通了中興散布在全球各區域的IT 系統之間的藩籬,并啟動了數據治理和IT 架構的優化工作。
他希望IT 工具能為中興的全流程運行提供可視化的支持,能夠掌控中興全球經營網絡的運行情況。“決策者通過經營儀表盤,就能及時掌握各個業務的運行狀況。”
聚焦和提效都是中興的經營戰略。依靠BI 分析,中興能夠聚焦每個客戶,在每個時間段里帶來多少價值,從而決定聚集哪些客戶,哪些產品,哪些市場,哪些員工、哪些流程等。
中興在全球每天有大量的一線員工接觸最終客戶,客戶需求等相關數據此前都停留在他們的大腦中,并沒有進入到系統。及時將客戶反饋回饋給系統,目前正逐步成為中興一線人員的規定動作。陳健洲說,對全球網絡和系統的貫通,將使得這些海量商機能夠被收集和
分析,給出應對策略,并發現市場趨勢。
與許多跨國公司一樣,中興的日常經營同樣面臨著大公司們共存的挑戰,一是面對大量而分散的客戶和訂單,商業風險如何控制,二是在金字塔式的多層級管理體系中,如何讓企業更扁平,提高溝通的效率。
對于前者,陳健洲從流程優化和企業經營數據的治理上給出答案。他說,要讓決策者們在系統中看到,業務在未來如何兌現,回款的波動因素有哪些。“這其實是一個決策的問題,哪些業務不賺錢,是否還要做,這是不是一個戰略投入。”
對于后者,陳健洲和他的團隊打造了“share”網站,其包含了企業門戶、員工博客和微博、IM、公文及活動發布、高管在線、員工參與和討論、管理戰略分析等各種功能,與時下的互聯網社區高度相似。與工作流程有關的各類應用,如財務報銷、流程審批、時間管理等等,都以APPstore的方式,放到了“share”的軟件商店中,員工可以根據自己的工
作要求,自由下載和添加。目前,“share”的軟件商店大概有四、五十個應用。
陳健洲介紹說,“s hare ”是中興員工唯一的內部協作和工作平臺。在這個社區里,每個員工都有許多標簽,包括他的崗位、興趣、經驗等。每個員工其實都有三個圈子,一是他所在的行政部門的圈子,二是他所在的項目的圈子,三是他的專業維度的圈子。中興員工的年齡跨度從40 后一直到90 后,價值觀和行為模式差異很大。一方面,圈子能夠方便員工更好的溝通,另一方面,HR知道了每個人的屬性,在有需求的時候,能夠更快的進行內部調配。
在“share”中,關注陳健洲的中興員工現在有2000 多名,他每天都會查看員工留言并做答復;他也積極參與了“中興好運動”,帶頭參加體育活動。很多員工向陳健洲發出了評論或私信,對HR 的政策、IT 工具的改進、流程的優化等問題提出建議。在陳健洲展示“share”的時候,他恰好收到了一位員工的私信,這位員工似乎對中興家屬區的配套建設不滿,建議公司將配套設施的建立與相關人員的績效考核掛鉤。
在優化流程和HR 管理的同時,陳健洲關于中興信息化發展的思路,也逐步清晰起來。他介紹道,IT 投資要首先保證對重大項目的支撐;為了提升中興的IT 能力,他也在思考中興IT 技術學院的建立;他希望在未來,中興的IT 部門和業務部門,采用內部訂單的方式交付,實現雙向激勵;IT預算也要與經營目標對齊,將IT 預算拆分到各個業務流程和業務單元中,衡量IT 的價值,保證IT 投資的有效性;除了內部數據外,IT 系統還會收集和分析整個行業的數據,依靠大數據研究普通消費者的喜好和行為,為終端市場的拓展提供支持,同時,也為電信運營商設計產品。