如果CIO再用“及格”的標準要求自己和所帶領(lǐng)的團隊，則很有可能被“邊緣化”，尤其是在業(yè)務迅猛發(fā)展，IT運維成本卻不斷攀升的今天，這份職業(yè)風險或者已經(jīng)到來。CIO應警覺“及格”與“優(yōu)秀”字面背后的本質(zhì)區(qū)別，認清兩者的差距，找到展現(xiàn)價值的方式，這樣方可讓IT運維管理重獲尊重和賞識。

　　即使你很優(yōu)秀 也需要被別人看到

　　及格者的標準是能夠按質(zhì)、按量地完成部門下達的任務。而優(yōu)秀者除了要盡心完成本職工作外，還需具備其他的責任與素質(zhì)，那就是主動地去思考、發(fā)現(xiàn)并解決工作上的問題。當這兩個詞所代表的評價標準，被放在企業(yè)的IT運維管理部門上，就可以看到一條非常明顯的時間曲線。當企業(yè)網(wǎng)絡處于籌備或建設階段，IT部門的價值是被高捧，可當籌建時的風光過后，IT部門開始“埋頭苦干”時，IT運維管理的價值卻開始被人們忽略，慢慢地會從高崗滑落谷底。

　　雖然“打天下容易，守天下難”的道理誰都知道，但在堅守的時候，如何把自己的價值呈現(xiàn)出來、又如何證明自己是優(yōu)秀的呢？這個問題不知已經(jīng)難倒了多少位CIO，因為一份年終匯報用的PPT是絕對無法證明IT運維管理的價值的。

　　作為國內(nèi)領(lǐng)先的IT運維管理專家，北塔軟件認為：“從企業(yè)的第一臺IT設備投入運行之日起，相對的IT運維管理價值就已經(jīng)在企業(yè)內(nèi)部產(chǎn)生。而當下最火熱的IT創(chuàng)新話題中的大數(shù)據(jù)、云計算、移動互聯(lián)，不論這些新技術(shù)能夠為企業(yè)帶來多少業(yè)務上的攀高，離開了IT運維管理的支撐，它們都是一條腿在走路。所以說，價值一直存在，最好的辦法就是將這個無形資產(chǎn)通過屏幕上的動態(tài)數(shù)據(jù)展現(xiàn)出來，能讓決策層、財務總監(jiān)和業(yè)務部門都看到你的優(yōu)秀。“

　　如今，沒有一家企業(yè)可以放棄IT技術(shù)的支撐，作為增強核心競爭力的法寶，企業(yè)也不可能停止對IT運維的投入。但花錢的最終目的是為了使業(yè)務系統(tǒng)發(fā)揮功效，實現(xiàn)利潤與收益。在這條價值鏈上，IT運維在做什么呢？如果還停留在設備、網(wǎng)絡、服務器這種底層監(jiān)控階段，無法與業(yè)務融合，那么在企業(yè)的價值鏈中將永遠看不到IT運維的身影。所以，從及格到優(yōu)秀最好的方法就是緊扣業(yè)務，循序漸進。

　　第一步：業(yè)務融合。IT部門可以利用北塔BTIM等具有業(yè)務視圖管理的工具，在IT基礎架構(gòu)監(jiān)控體系完整覆蓋到網(wǎng)絡、安全設備、機房環(huán)境、物理或虛擬化服務器、數(shù)據(jù)庫、中間件、存儲等各個方面。然后將這些運維對象，通過參數(shù)映射到業(yè)務類型，通過業(yè)務視圖實時反映業(yè)務運行情況。

　　第二步：實施服務級別管理。萬事開頭難，在轉(zhuǎn)變中可以先從最容易量化的服務入手，實施服務級別管理（SLA）。把業(yè)務部門的需求分個輕重緩急，先響應誰，應該在多長時間內(nèi)解決問題。每月形成一個匯報，服務次數(shù)、不同級別服務的響應時間分別是多少，一目了然。

　　第三步：績效管理。IT部門干得好不好，“口說無憑”，終究要拿出“證據(jù)”才能證明自己優(yōu)秀。所以，只有明確量化IT價值的關(guān)鍵指標，即明確IT部門績效KPI，才有利于CIO更好地推進信息化工作。

　　通過以上三步，如果IT運維管理的重要性已被充分認識，CIO對待IT價值量化這個問題壓力就會小得多，同時也能幫助自己的團隊摘掉只能“及格”的帽子。不過，針對績效管理，北塔軟件還提醒CIO不要“投機取巧”，尤其是集團或者大型企業(yè)用戶。北塔軟件表示：在許多跨地域管理的集團和大型企業(yè)中，職能部門績效指標或許已達到量化工作目標、激勵員工的效果，但IT部門不要完全“克隆”人力資源考核框架后“修修補補”。優(yōu)秀的IT部門可以使用專業(yè)IT運維管理平臺中攜帶的績效管理功能，因為這里才是體現(xiàn)IT真價值的地方。