遲有雷 湯向陽

　　正如優酷和土豆合并一樣，沃爾瑪宣布控股1號店正式運營中國電子商務后，好戲才剛剛上演。

　　11月7日，一位沃爾瑪內部人士向本報證實，1號店任命戴青為人力資源副總裁，任命宋侑文為財務副總裁。這兩人均為原沃爾瑪中國電子商務團隊。

　　另一位來自1號店不愿具名的人士表示，1號店一些非優勢的品類已經開放給沃爾瑪團隊“練手”。

　　就在兩周前，沃爾瑪在上海舉辦媒體會正式宣布沃爾瑪攜手1號店運營中國電子商務時，沃爾瑪全球電子商務總裁兼首席執行官尼爾－阿什表示，沃爾瑪正是看中了1號店成熟的管理團隊和有競爭力的供應鏈管理系統。1號店董事長于剛也表示雙方組織架構不會出現調整。“于剛是個強勢的人。”上述沃爾瑪內部人士認為，未來兩家在整合的過程中將可能出現很多問題。

　　沃爾瑪1號店

　　沒有什么比沃爾瑪宣布控股1號店進軍中國電子商務更迫切的事情了。

　　10月26日，沃爾瑪在上海舉辦媒體會宣布攜手1號店正式運營中國電子商務。值得一提的是，1號店原本打算在上海召開“無限1號店2.0”的戰略發布會，最終被沃爾瑪方面通知取消，改為沃爾瑪正式進軍中國電子商務的主題。

　　通過控股1號店，沃爾瑪在中國更是三管齊下：1號店，山姆會員網上商城和沃爾瑪英文網上商城。沃爾瑪全球電子商務總裁兼首席執行官尼爾－阿什表示，1號店有著成熟的管理團隊和有競爭力的供應鏈管理系統。“未來1號店是在中國電子商務發展的核心。”

　　去年5月，沃爾瑪以6500萬美元換得1號店20%的股份；今年2月，沃爾瑪宣布增加對1號店的投資，把實際控股量增至51%。8月，商務部批準了沃爾瑪對1號店的控股協議。根據協議，沃爾瑪對1號店的持股比例從17.7%增至51.3%，實現絕對控股。

　　但是，沃爾瑪并非拿到了1號店全部資產。商務部在批準增資協議后，同時補充了限制性條款：沃爾瑪控股的1號店只能做自營業業務。這就意味著1號商城、1號團、名品特賣等將不屬于沃爾瑪控股的資產。1號店董事長于剛在沃爾瑪接盤的發布會上首次回應，“1號商城是獨立運營的一個部分，現在由另外的企業在做。”而這家企業正是同月注冊，由1號商城總經理祝鵬程為法人的上海傳績電子商務有限公司。

　　被剝離的資產也不容小覷。去年以來，1號店開放平臺業務發展迅猛，“去年僅1號商城招商就有幾億規模，而1號團增長也非常迅速。”一位和1號商城合作的電商負責人表示。

　　沃爾瑪并非不想做開放平臺。但只有持有國家規定的ISP(InternetServiceProvider)證的互聯網服務提供商才具備相關業務資質；沃爾瑪作為外資是不具備條件申請的。因此，更多的外資公司選擇了vie(可變利益實體)結構。

　　值得注意的是，作為1號店的二股東，昔日持股80%的平安在此次媒體會上顯得非常低調。平安集團新聞發言人對本報表示，平安確實沒有派人參加，也不方便評論1號店的事情。

　　事實上，在平安控股1號店的2年時間里，1號店的業績突飛猛進。特別是在2011年，1號店的銷售額27億元，同比增速達到300%。除了在運營上提供資金支持外，2011年平安從1號店的內部采購的金額就高達15億元。電商分析師魯振旺認為，平安在“三網融合”失敗后，轉向價值投資1號店，沃爾瑪的接盤讓平安獲得了回報，“未來平安則會逐步淡出1號店。”

　　“大考”在即？

　　沃爾瑪投資1號店的原因之一是用多種業態來應對零售業日趨激烈的競爭。益普索(中國)對中國現代超商渠道購物者的跟蹤研究中顯示，在2010年，購物者在四個星期的調查時間內去過的賣場數目平均為1.1，而在兩年之后同樣的調查卻發現，這個數字已經超過了2，顯示消費者對于同一賣場的忠誠度在降低，賣場之間的競爭在加劇。

　　另外一個原因是，據沃爾瑪估計，到2025年，中國的中產階級人數將由現在的約3億人提高到8億人。這群人和他們新型的購物習慣構成了沃爾瑪投資1號店的巨大動力。“我們希望用當地人喜愛的方式服務當地消費者。”麥道克表示。

　　但是，在王斐益普索大中華區營銷咨詢研究總監看來，沃爾瑪投資1號店交易完成或許只是一場大考的開始。“考題”之一：沃爾瑪(中國)可以變身“高科技企業”嗎？沃爾瑪在歐美市場以高效的物流和信息系統著稱，但在中國，礙于基礎設施和物流產業的發展現狀，沃爾瑪即使只做實體店，也無法完全發揮其在歐美市場業已形成的物流管理和信息科技的優勢。

　　丁杰，羅蘭貝格管理咨詢公司全球合伙人和大中華區副總裁，對本報記者表示，對于初次以投資電商公司的形式試水中國電商領域的沃爾瑪來說，更為嚴峻的挑戰也許是面對一群純粹靠電子商務起家的競爭對手，如天貓等。而在美國，除了亞馬遜之外，幾乎所有的電子商務網站都是由諸如沃爾瑪這樣的傳統公司做成的。“中國的電商領域還處于‘贏者通吃’的時代。對于后來者來說，找準定位最為重要。”丁杰表示。

　　麥道克顯然認識到了這個問題。他反復強調，沃爾瑪對于新的消費理念是開放的，它目前正在“科技”這一命題上加大投資，希望以改進物流、信息系統的方式幫助顧客節省時間和金錢，并完善已經初具規模的電子商務平臺。“考題”之二：沃爾瑪的實體店和1號店能無縫融合嗎？這個問題即使是行業內資深觀察家也未有定論。王衛，安徽樂成投資股份有限公總經理，擁有十余年的零售業從業經歷。他認為，“融合”是適應零售業態轉變的必然趨勢。畢竟現在把逛超市當做休閑享受的人越來越少，而熱衷于網上購物的人則越來越多。

　　盡管“融合”已經是大勢所趨，但王斐認為，實體店與網上賣場能否“無縫”、“和諧”地融合仍是一個有待現實論證的命題。

　　“兩者擁有不同的顧客群。若是盲目融合，可能會造成在線賣場侵蝕線下實體店顧客群的現象，這點在一二線城市尤其值得注意。”王斐說。

　　丁杰也提到，如沃爾瑪一樣從傳統業務模式起家、逐步開展電子商務的蘇寧、國美等，在“如何融合”、甚至“是否融合”這個命題上迄今未有明確答案。

　　“做電子商務，需要運輸、物流、商品都能實現一體化和標準化。但是超市的生鮮食品是很難做到這一點的。”但他同時也表示，如果將網上賣場設在高密度的成熟社區，有配套的物流體系，它可以作為傳統業態的一個補充。

　　不僅理論上存在變數，在實踐操作中沃爾瑪想要實現線下賣場與線上1號店的“無縫”融合也并不容易。“于剛是個強勢的人。”一位沃爾瑪內部人士透露，“接下來融合的過程中將會有很多沖突。”

　　值得注意的是，在投資1號店的同時，沃爾瑪加緊了對于傳統業態的掌控。它計劃今后三年在中國大陸新開100家門店，包括超市和山姆會員店。此外，沃爾瑪還計劃改善門店的能效系統，加強與供應商在控制物流方面的合作，實現“從源頭到貨架”的全程跟蹤，從而提高單店的經營效率。

　　“一二線城市中，在門店數目趨近飽和的今天，怎樣使消費者感知到自己品牌的店和別家的區別，有著自己獨特的價值，來保證自己品牌店擁有穩定的、忠誠的客流，從而提高品牌的單店銷力，將會是所有零售商共同的挑戰。”王斐表示。