企業的運營無非要為圍兩大核心，一是節約成本，二是創造效益。隨著云端運算、虛擬化、海量數據等趨勢的相繼成形，絕大多數的企業 IT 部門，倘若還是僅蜷縮在傳統“成本中心”中消極定位，難免使得企業 IT 人員無法挺直腰桿，從而深陷痛苦的泥沼。那么，如何重塑自己的部門價值，采用什么樣的方法才能扭轉逆局呢？

　　眾目睽睽之下的“成本中心”
　　“公司年終獎年年有，還有分紅，只是盈利部門與非盈利部門差別很大……”作為IT運維人員，一提到這個問題總是傷心中夾雜著嫉妒。不過這確實是一個非常現實的問題。從企業產生的價值鏈來看，技術研發是創造價值的部門，銷售采購運營是價值增值的部門，而IT運維部門則是支持價值創造和使增值更加有效的部門。但是，在一些企業的決策層中，他們的觀點總是認為IT運維是一個“花錢如流水”的非核心部門。那么，IT運維的日常花費都有哪些呢？
　　作為國內領先的IT運維管理專家，北塔軟件在協助電力、政府、金融、電信等4000家用戶進行IT運維管理的實踐中發現：在一個生命周期為5~6年的業務系統中，網絡設備、數據存儲和服務器這些IT基礎設施建設的基礎投入不足30%，而剩下的70%會被維護成本和人員成本分攤下來。而后兩者的成本，總是會以 “階梯式”增長的形態出現，也就是今年要比上一年多幾個百分點。
　　很多企業中由于缺乏有效的IT運維體系，IT運維成本成為了一個不可控的因素。并且，有兩種現象在這些企業中開始蔓延：要么是運維成本被擠壓的不成樣子，系統維護不到位;要么是IT運維成本控制不力，人員、責任、流程雜亂無章，資金被亂用和占用嚴重。這兩點都大大影響到企業利潤，讓業務系統的服務框架不穩，運維反而成為一顆定時炸彈，IT災難隨時可能被引爆。

　　BSM 有利于IT部門完成角色轉換
　　正是因為IT運維管理無法與核心業務融合，同時也無法將價值“讓別人看到”，才會造成今天這種被動的局面。另外，“非盈利部門”的日子也許仍然會繼續下去，所以當企業利潤無法達到預期時，IT運維部門往往成為第一個被縮減投入的對象，成為可有可無的“屌絲部門”。但屌絲的精神不就是自嘲之后，繼而自解與自愈嗎？
　　企業的發展已經離不開信息技術的有力支撐，作為增強核心競爭力的法寶，企業不可能停止對IT的投入。但投入的最終目的是為了使其發揮功效，實現“價值”，由“成本中心”轉化為“價值中心”，這才是企業決策層進行IT投資的真正愿望。這里由于牽扯到“兩個中心”的轉化關系，IT運維管理就必然要與產生最大價值的核心業務形成一體。而最好的指導和實踐方法，則是BSM(Business Service Management，即業務服務管理)。
　　BSM是IT運維管理的一種綜合性方法和統一平臺，尤其是企業已經能夠實現對IT基礎設置的監控之后，它對于IT部門創造可衡量的價值更加起作用 。BSM可根據業務需求對IT活動、流程和技術等方面進行優先排序，進而形成高效的執行力和可承諾的服務(SLA)。北塔軟件的用戶可借助BTIM(Betasoft Integrated Management，IT綜合管理軟件)產品和BSM所提供的新型服務模式，減少現有服務成本，從而創造更多業務價值。例如，某家電網公司借助BSM部署，不但實現了可視化、自動化的KPI傳遞方式，IT運維的成本在原有基數上大幅縮減。同時，該企業的IT部門現在實現了從業務角度管理自身IT基礎架構，使其服務質量和IT響應都獲得改善。

　　利用KPI指標，讓別人知道IT部門在干什么？
　　如果你是IT運維部門的領導,在執行具體工作、推進企業信息化項目時，你更關心的是什么呢？例如：“IT運維管理工作能否獲得領導的支持與認可”。如果要完成這樣的心愿，通過有效手段讓決策制定者全面了解IT運維管理究竟在干什么。但很多企業都面臨這樣的困境：企業各種IT設備運行的狀況和性能指標都是利用不同方法在各個系統上收集而來，分散而復雜，管理十分不便，面對優先級應用，IT部門的主管或是CIO無法最快及時響應、調配資源。另外，IT部門也沒有手段和高效的工具，評估企業軟硬件是否已發揮最優性能。
　　針對這個問題，北塔軟件副總經理孫永杰先生認為：“業務系統的頻繁更新總是讓IT運維走在了后面，CIO們必須為IT系統管理確定與業務優先級相匹配的關鍵性能指標(KPI)，才能順利快速適應業務需求變化。也正是為了滿足這樣的運維需求，幫著IT運維部門走出困頓與膠著，在北塔推出的BTIM中，可自動收集設備的KPI，其范圍可達上百個廠家 ，并能將這些信息，通過各種樣式的圖表進行匯總和傳遞。讓別人看到我們正在朝著價值中心進行努力，或者讓領導層知曉，我們已經完成了這種轉變。”