有效的流程治理無疑提供了多種好處。但是開始進行治理似乎讓人感到畏懼。
首先,這會挑戰(zhàn)治理包含什么的精確定義。“治理仍舊是一個相對不成熟的概念,主要圍繞著流程設置變革權利,” John Dixon說。他是Gartner的研究主任。其他的話題通常是集中于“治理”包括業(yè)務中IT的作用,和誰來進行以及組織的哪個部分。
BPM團隊通常將治理定義為為驅動BPM的使用而建立標準,Clay Richardson表示,他是Forrester研究所的高級分析師。“這是一種廣義的定義,”他認為。“通常是歸結為如何鑒定和推動項目,決定誰是關鍵利益相關者,以及誰來同意批準流程改善項目,接著是達成方法論、角色和最佳實踐的標準定義。”
從“自頂向下”到“授權和允許”
但是有一個最為基礎的問題:治理如何實施和驅動?大多數(shù)流程治理通過強有力的執(zhí)行支持始于自頂向下, Richardson介紹。“我們看到用強有力的執(zhí)行支持進行自頂向下治理,對于驅動參與、協(xié)作和協(xié)定非常有效,”他說,“這種方法對于保持事物一致前進非常有效。”在一些例子中,企業(yè)開始著手BPM,自頂向下的治理尤為關鍵,因為涉及很多人可能不理解BPM,他補充道。如果是松散、未定義的治理,可能會發(fā)現(xiàn)讓參與者進入是一項挑戰(zhàn),而且一旦他們達成一致。
然而,一旦企業(yè)積極地進行了今年的BPM工作,專制方法就不好用了,Richardson繼續(xù)說道。最終,BPM項目需要更大的投資以及來自不同業(yè)務線的參與者,還有授權這些業(yè)務線獲取更多的流程治理所有權的人。
“在電信領域,我們已經(jīng)在一些企業(yè)中看到這樣的例子了,流程治理始于自頂向下的方法,” Richardson說,但是隨著這些企業(yè)中BPM需求的增加,這些管理就不能并駕齊驅。因此他們轉向了另一種方法,Richardson稱之為循序漸進“授權和允許”模型。“本質(zhì)上,他們始于訓練,而且能夠讓團隊開始設計和開發(fā)。這意味著更多的靈活性和精益治理,”他說。當然,他也指出,進展也可以從較少到更多的集中化開始,例如,如果一些業(yè)務流程不服的人最初很努力,但是隨后就需要行政的支持了。
確定和管理所有權
不管使用什么方法,Richardson認為關鍵的最佳實踐就是Forrester稱之為“護欄”的創(chuàng)建,這個“護欄”指定義和指導允許組織獲得更多的所有權,同時仍保持事情在規(guī)定的過程中的安全性。
一旦治理啟用并運行,“你需要確保正確的業(yè)務流程總是能夠在多種孤島中順利前進,” Dixon說,“這也有個問題,就是這些流程的所有權。”所有權根本上是三個基礎的選擇,每一個又有缺陷:
1.可能的損失:有益的雇員的組織系統(tǒng)可能會讓管理者更關注孤島,而不是流程。 2.所有權轉移到孤島之外的管理者手上。可能的損失:管理者需要同每一個孤島的所有者進行問題商議,每一個孤島都可能是復雜、耗時的流程。 3.數(shù)個孤島所有者共享流程治理。這種同僚模式聽起來很吸引人,但是Dixon表示它可能是個噩夢。“沒有責任,而且永遠不可修復,”他說。 |
盡管前兩個選擇有相關的問題,他們還都是切實可行的,Dixon說。然而,他們實際上都運轉的不是很順利,激勵機制很少關注流程,這回讓這些方法變得困難,即使是完全出于好意的為有效流程治理交付所需的東西。
換句話說,Dixon最喜歡的是第二種選擇,但是他強調(diào),為了成功,這種方法需要一個確定的權利層。特別的,他講道,流程所有者必須有足夠的手段來說“我需要在組織中作出改變,來改進收入。我意識到這可能會對領域各功能孤島有負面的影響,但是為了更好的結果必須這樣。”
選項二要求高級的流程所有權,典型的是總監(jiān)或者副總裁級別的。然而一個中層管理者可能通過適當?shù)闹С帜軌蛱幚碜钋懊娴募毠?jié)。實際上,Dixon說,后者的方法將會變得更普遍。
創(chuàng)建BPM資源中心
另一個挑戰(zhàn)是,用Dixon的觀點來看:粗糙爛制的BPM仍在IT中。“往前看,它對于繼續(xù)涉及更多業(yè)務很重要,”他說。業(yè)務流程能力中心(BPCC)有時稱之為BPM卓越中心 (COE),會更符合目標。
Dixon建議BPCC應該由業(yè)務主導,但是要伴隨重要的IT參與和高水平的報告,例如:向COO報告。“這種方式是一種合作關系,”他說。
但是他和其他一些專家也強調(diào)BPCC是關于創(chuàng)建流程能力和改進流程所有權的。在大多數(shù)常見的錯誤中,IT領導力咨詢師Bob Kantor發(fā)現(xiàn)其客戶在這些對技術投資和業(yè)務決策的責任中缺少充足的約束。“這更多的是關于業(yè)務組織協(xié)作的事情,而不是技術功能的事情,” Kantor說,他是Kantor Consulting Group的主管。
流程中心也需要明確定義角色和責任。例如,Dixon說:“我們通常會為BPCC主管應該擁有多少流程。答案就是什么都沒有。”實際上,流程所有者應該區(qū)別與BPCC中的參與者。“BPCC應該關注與協(xié)助流程所有者改進其擁有的環(huán)境,因為自己幾乎不可能有所改進,”他說,“你只能選擇關掉它。”
從流程的觀點來看,關鍵的挑戰(zhàn)是誰擁有流程,無論你是否可以改變,你如何同其他部門協(xié)同以及你如何影他們。
流程治理的關鍵成功因素是能夠確保流程和結果。Dixon說:“度量和測量都是治理的基礎。”
原文鏈接:http://www.searchsoa.com.cn/showcontent_49192.htm