有效的流程治理無疑提供了多種好處。但是開始進(jìn)行治理似乎讓人感到畏懼。

　　首先，這會挑戰(zhàn)治理包含什么的精確定義。“治理仍舊是一個相對不成熟的概念，主要圍繞著流程設(shè)置變革權(quán)利，” John Dixon說。他是Gartner的研究主任。其他的話題通常是集中于“治理”包括業(yè)務(wù)中IT的作用，和誰來進(jìn)行以及組織的哪個部分。

　　BPM團(tuán)隊通常將治理定義為為驅(qū)動BPM的使用而建立標(biāo)準(zhǔn)，Clay Richardson表示，他是Forrester研究所的高級分析師。“這是一種廣義的定義，”他認(rèn)為。“通常是歸結(jié)為如何鑒定和推動項目，決定誰是關(guān)鍵利益相關(guān)者，以及誰來同意批準(zhǔn)流程改善項目，接著是達(dá)成方法論、角色和最佳實踐的標(biāo)準(zhǔn)定義。”

　　從“自頂向下”到“授權(quán)和允許”

　　但是有一個最為基礎(chǔ)的問題：治理如何實施和驅(qū)動？大多數(shù)流程治理通過強(qiáng)有力的執(zhí)行支持始于自頂向下， Richardson介紹。“我們看到用強(qiáng)有力的執(zhí)行支持進(jìn)行自頂向下治理，對于驅(qū)動參與、協(xié)作和協(xié)定非常有效，”他說，“這種方法對于保持事物一致前進(jìn)非常有效。”在一些例子中，企業(yè)開始著手BPM，自頂向下的治理尤為關(guān)鍵，因為涉及很多人可能不理解BPM，他補(bǔ)充道。如果是松散、未定義的治理，可能會發(fā)現(xiàn)讓參與者進(jìn)入是一項挑戰(zhàn)，而且一旦他們達(dá)成一致。

　　然而，一旦企業(yè)積極地進(jìn)行了今年的BPM工作，專制方法就不好用了，Richardson繼續(xù)說道。最終，BPM項目需要更大的投資以及來自不同業(yè)務(wù)線的參與者，還有授權(quán)這些業(yè)務(wù)線獲取更多的流程治理所有權(quán)的人。

　　“在電信領(lǐng)域，我們已經(jīng)在一些企業(yè)中看到這樣的例子了，流程治理始于自頂向下的方法，” Richardson說，但是隨著這些企業(yè)中BPM需求的增加，這些管理就不能并駕齊驅(qū)。因此他們轉(zhuǎn)向了另一種方法，Richardson稱之為循序漸進(jìn)“授權(quán)和允許”模型。“本質(zhì)上，他們始于訓(xùn)練，而且能夠讓團(tuán)隊開始設(shè)計和開發(fā)。這意味著更多的靈活性和精益治理，”他說。當(dāng)然，他也指出，進(jìn)展也可以從較少到更多的集中化開始，例如，如果一些業(yè)務(wù)流程不服的人最初很努力，但是隨后就需要行政的支持了。

　　確定和管理所有權(quán)

　　不管使用什么方法，Richardson認(rèn)為關(guān)鍵的最佳實踐就是Forrester稱之為“護(hù)欄”的創(chuàng)建，這個“護(hù)欄”指定義和指導(dǎo)允許組織獲得更多的所有權(quán)，同時仍保持事情在規(guī)定的過程中的安全性。

　　一旦治理啟用并運行，“你需要確保正確的業(yè)務(wù)流程總是能夠在多種孤島中順利前進(jìn)，” Dixon說，“這也有個問題，就是這些流程的所有權(quán)。”所有權(quán)根本上是三個基礎(chǔ)的選擇，每一個又有缺陷：

　　盡管前兩個選擇有相關(guān)的問題，他們還都是切實可行的，Dixon說。然而，他們實際上都運轉(zhuǎn)的不是很順利，激勵機(jī)制很少關(guān)注流程，這回讓這些方法變得困難，即使是完全出于好意的為有效流程治理交付所需的東西。

　　換句話說，Dixon最喜歡的是第二種選擇，但是他強(qiáng)調(diào)，為了成功，這種方法需要一個確定的權(quán)利層。特別的，他講道，流程所有者必須有足夠的手段來說“我需要在組織中作出改變，來改進(jìn)收入。我意識到這可能會對領(lǐng)域各功能孤島有負(fù)面的影響，但是為了更好的結(jié)果必須這樣。”

　　選項二要求高級的流程所有權(quán)，典型的是總監(jiān)或者副總裁級別的。然而一個中層管理者可能通過適當(dāng)?shù)闹С帜軌蛱幚碜钋懊娴募?xì)節(jié)。實際上，Dixon說，后者的方法將會變得更普遍。

　　創(chuàng)建BPM資源中心

　　另一個挑戰(zhàn)是，用Dixon的觀點來看：粗糙爛制的BPM仍在IT中。“往前看，它對于繼續(xù)涉及更多業(yè)務(wù)很重要，”他說。業(yè)務(wù)流程能力中心（BPCC）有時稱之為BPM卓越中心 （COE），會更符合目標(biāo)。

　　Dixon建議BPCC應(yīng)該由業(yè)務(wù)主導(dǎo)，但是要伴隨重要的IT參與和高水平的報告，例如：向COO報告。“這種方式是一種合作關(guān)系，”他說。

　　但是他和其他一些專家也強(qiáng)調(diào)BPCC是關(guān)于創(chuàng)建流程能力和改進(jìn)流程所有權(quán)的。在大多數(shù)常見的錯誤中，IT領(lǐng)導(dǎo)力咨詢師Bob Kantor發(fā)現(xiàn)其客戶在這些對技術(shù)投資和業(yè)務(wù)決策的責(zé)任中缺少充足的約束。“這更多的是關(guān)于業(yè)務(wù)組織協(xié)作的事情，而不是技術(shù)功能的事情，” Kantor說，他是Kantor Consulting Group的主管。

　　流程中心也需要明確定義角色和責(zé)任。例如，Dixon說：“我們通常會為BPCC主管應(yīng)該擁有多少流程。答案就是什么都沒有。”實際上，流程所有者應(yīng)該區(qū)別與BPCC中的參與者。“BPCC應(yīng)該關(guān)注與協(xié)助流程所有者改進(jìn)其擁有的環(huán)境，因為自己幾乎不可能有所改進(jìn)，”他說，“你只能選擇關(guān)掉它。”

　　從流程的觀點來看，關(guān)鍵的挑戰(zhàn)是誰擁有流程，無論你是否可以改變，你如何同其他部門協(xié)同以及你如何影他們。

　　流程治理的關(guān)鍵成功因素是能夠確保流程和結(jié)果。Dixon說：“度量和測量都是治理的基礎(chǔ)。”

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