2008年底的金融危機蔓延了整個2009年，受到波及的全球各國政府和企業都在苦苦掙扎，尋求各種解脫辦法。所造成的結果就是，IT預算被削減，非關鍵項目被暫停或取消。在這種環境下，人們推選了一些管理團隊來改進業務流程(包括IT服務管理ITSM)從而削減開支，控制成本，不管是在經濟衰退還是復蘇階段。
現在中國的企業的一個普遍現象就是高速擴張，擴大資金規模。高速擴張表現出來的就是迅速收購或并購，于是我們看到了四川騰中股份吃掉豪華越野車的領先者悍馬;國內汽車新貴吉利集團斥巨資收購著名品牌沃爾沃;北汽集團收購薩博部分資產;擴大資金規模，我們看到了各種類型的融資上市，創業板第一波的狂潮還未平息，第二波的上市又在躍躍欲試。
以上各種鮮活的實例都在表明中國融入國際收購市場的步伐正在加速，更激烈的國際競爭直面中國企業。在風起云涌的國際市場，中國企業需要保持平穩 的心態。被譽為“狼旋風”的金融學家郎咸平教授對金融危機下的中國經濟環境的看法就是，如此復雜的經濟金融環境，中國企業需要做到的最關鍵因素之一就是控 制成本，制定科學的業務管理流程。
企業管理層需要做的就是在經濟衰退期間制定高效的IT流程，并幫助所在組織為經濟復蘇做好準備。高效的流程所需要的不僅僅是對成本和風險的控制，還需要為IT提供服務，滿足業務當前和未來的需求。
IT服務的發展
進入21世紀，產品經濟時代已經向服務經濟時代過渡，企業的經營模式正在從“以產品為中心”向“以客戶為中心”的方向轉變。因此，就要求企業具備服務管理意識，需要說明的是，服務管理不是和服務一并產生，而是經歷了一個發展的過程。
那么，既然要求企業具備服務管理意識，那么服務管理又如何能夠與IT技術更好的結合呢？這就要從企業的成長發展綜合評估了。企業要發展壯大，并 將會涉及到規模經濟的提升，這便帶來了對服務管理的挑戰，首先，客戶的不斷增加，超過服務工作人員跟蹤每個客戶狀態的能力;其次，商業規模的擴大，企業的 集中式管理加強，但同時割裂了服務過程 ;最后，公司的地域分布增大，客戶遍布全球，溝通與交流成為挑戰。于是對于企業的服務管理要有更為科學，先進的手段來規劃。在這樣的思路層面上，對于服務 管理就要引入IT的理念，通俗的說就是服務管理的信息化建設。
服務管理的信息化建設首先帶來了管理的新問題，管理層對IT部門提出要量化IT投資回報;企業業務部門要求更多、更好的IT服務。量化的IT投入需要兼顧各方需求、發揮更大的效能。其本質就是實施IT管理是考慮到IT能夠真正有效地優化企業的業務運作。于是IT服務意識因此應用而生。
對企業來說，實施IT服務管理的最大意義在于把IT與業務緊密地結合起來了，從而讓企業的IT投資回報最大化。對IT部門而言，實施IT服務管 理的意義在于將IT日常運維管理過程中遇到的各種各樣的“事”做了清晰梳理，從而使得IT運維過程變得有序連貫，有助于提高IT服務的能力和水平。 以達到控制成本，使得管理和業務流程科學系統化。
IT服務管理即ITSM(IT service management)，基于不同的出發點和側重點，人們提出了不同的ITSM定義，一方認為：ITSM是一套通過服務級別協議(SLA)來保證IT服務 質量的協同流程，融合了系統管理、網絡管理、系統開發管理等管理活動和變更管理、資產管理、問題管理等許多流程的理論和實踐。還有一方認為：ITSM是一 種以流程為導向，以客戶為中心的方法，通過整合IT服務與組織業務，提高組織IT服務提供和服務支持的能力及水平。無論有幾種定義，IT服務主要的工作就 是按照流程的方式，以合理的成本提高IT服務品質和客戶滿意度。強調“流程”觀念是為了打破原有的職能層級體制的界限，使得服務直達客戶。
IT運維現狀
企業發展需要制定高效的IT流程，引入適境而為的IT服務理念，那么就先看看現階段，企業的IT運維所遇到的一些難題和瓶頸。
對于企業的IT運維工程師來說，在日常工作中，出現的問題無非有幾個類別，首先，簡單重復性問題比例較高，經常會遇到企業內部一些瑣碎的問題處 理，并且因為個人技能分工的不同，一些曾經處理過的問題還要重復處理。其次，忙于“救火”，很多問題的處理是因為沒有建立完善的預警機制，所以問題往往到 了非要處理的解決的程度才要需求處理，如此以往，陷入惡性循環，總會出現“事倍功半”的效果。第三，問題的出現會出現連鎖的反應，例如，員工的個人電腦如 果中毒，等到發現的時候，或許已經傳染了相當部分的個人電腦，那么如果要解決，工作量和工作強度都會隨之增加，加班就在所難免了。第四，業績無法明確考 核，沒有量化的標準和依據，因此得不到管理層的認可，對于個人而言，工作上的認可和成就感就難以滿足。最后，因為業務部分和IT部門的銜接不暢，導致業務 部門對IT部門的工作認可度不夠，最終導致了崗位職業規劃的質疑。
對于IT運維工程師來說這些困惑已經很現實的擺在了面前，作為IT運維部門的管理者，工作總是處于“被動”調遣，工作性質無法量化，成效得不到 明確認可，接下來如何真正調動團隊積極性，如何應對組織規模擴張對IT服務管理帶來的挑戰？如何定力標準的流程規范，這些問題的出現勢必會導致無法明確控 制IT服務的成本，那么IT部門的存在也就面臨了風險。
如果說出現的這些問題都是IT部門的員工在自身需求原因的話，那么IT部門的員工如何看待公司的其他業務部門呢，據筆者的調查探訪得知，現在國 內很多企業都會出現這樣的情況：業務部門寧可浪費IT部門1個小時，也不愿意浪費自己5分鐘;而且多數時候總是認為“系統正常是正常的，系統不正常是不正 常的”，因為彼此的信息溝通的不對稱，在工作中，對IT部門的評價感性多于理性，并且因為問題的出現對于造成的影響效果不同，IT部門做了100件好事記 不住，做了1件錯事記得很清楚，結果就是業務部門認為IT部門花了很多錢，卻總是做不好事。
說了這么多，問題到底出現在哪里呢？還是因為企業的工作流程制定方面，引入IT服務的理念，制定IT流程就是為了幫助企業實現在處理業務，解決問題方面做到有證可據、有法可依、有理而循、有責可追、照章辦事。
IT服務管理是ITIL框架的核心，它是一套協同流程(Process)，并通過服務級別協議(SLA)來保證IT服務的質量。它融合了系統管 理、網絡管理、系統開發管理等管理活動和變更管理、資產管理、問題管理等許多流程的理論和實踐。ITIL最初是為提高英國政府部門IT服務質量而開發的， 但它很快在英國的各個企業中得到了廣泛的應用和認可。目前已經成為業界通用的事實標準。
這里我們需要對ITSM和ITIL有系統的認知，首先，先有ITSM，后有ITIL。ITSM的初期有人提出，但無人重視。ITIL的出現是 IT服務管理進一步發展需要 ;其次，ITIL使得ITSM得以發展。ITIL作為ITSM最佳實踐的集大成者，建立了ITSM領域的“游戲規則”。這樣，ITSM才得以發展壯大 ;第三，ITIL的精髓是“流程”和“最佳實踐”;最后，ITSM的發展，不僅僅需要ITIL。因為ITIL只告訴我們“最好”做些什么，沒有告訴我們如 何去做這些事。
雖然有些人可能認為信息技術基礎架構庫(ITIL)和它的ITSM理念只是另一種官僚主義的管理時尚，但如果能得到正確的實施，效果可能遠好于此。ITSM的目的是提供信息服務以滿足所有組織在業務目標追求和保護方面的需求。了解需求并提供相應的解決方案，這就是質量管理的真正內涵。盡管要強調質量，但我們看到ITSM實際實施時，許多人要么徹底失敗要么無法獲得期望的效果。許多組織做的不夠全面——他們不能理解，也不遵循ITSM質量改進的真正內涵。這是一個最基本的問題!
IT部門要做兩件事——創造和保護價值——這是通過為滿足企業需求的業務提供服務來實現的。企業必須靠IT部門來開發或獲取所需的服務，一旦進入生產領域，這些服務必須持續滿足數據保密、業務完整性、可用性及性能等需求。
可持續IT服務這個概念包含兩個要素。首先，服務必須是可以持續運營——更不用說安全了——那是必須要考慮的。汽車工業花了很大精力才學會生產 能接受配套服務的小汽車和卡車。在那之前，工程師只設計滿足消費者需求的交通工具，但當交通工具需要維修服務時，費用會很高，難度也很大。這使大家都很郁 悶。作為汽車工業質量改進的執行者，人們對交通工具的認識經歷了一個周期，他們終于認識到要讓客戶真正滿意，并不只是賣給他一輛車。
這同樣適用于IT行業。在進行研發時必須把業務和其它組織操作和安全等方面的需求考慮到，從而交付可靠的服務。服務是ITSM的關鍵，因為這是 ITSM傳授的一種理念，也是為何公司必須接受服務開發生命周期(SDLC)這種超越舊系統開發生命周期概念的原因。這是因為IT提供給企業的不只是一個 單一的應用軟件或“系統”，而是一個包括硬件、軟件、文檔、人力、設施等系統，該系統需要提供可用安全的服務以滿足業務的需求。在生產中要考慮材料清單或 資源清單。這是自下而上的分層組合，其中包括機器的核心部件。如果你以同樣的方式來看待IT服務，你就已經走上了正軌。
當服務完成研發并投入生產后，IT部門必須繼續對其進行維護以滿足業務需求。IT業務流程中那些粗放的模式要及時廢止，取而代之的是可以預測結果的正式流程。
ITSM與時俱進
無論是“郎教授“的呼吁還是ITSM所倡導的，在金融危機的大背景下，國內企業擺脫困境，最需關注的環節之一就是控制內部流程管理的成本，由此 可見，解決好IT服務管理的問題，是企業信息化完成“蛻變”的關鍵所在，但是在IT與業務沖突紛至沓來的時代，ITIL不能當作應對所有挑戰的萬能靈藥。 在現實的企業環境中，太多的因素左右著ITIL最終能否走向成功。讓人欣喜的是，ITIL正通過刷新與改變將更多的實踐經驗固化于自己不斷成長的肌體之 中，幫助實踐者盡可能多地規避風險，走向真正的成功。
