救助兒童會是來自英國的非政府組織，其CIO兼業務與技術解決方案副總裁SarahAngel-Johnson表示，要想回答這個問題，需要收集的信息跟常規軟件報告完全不同。
傳統以項目為中心的衡量標準既無法體現參與者的情況，也不能追蹤是否為兒童提供了符合預期的服務。為此，Angel-Johnson和她的IT團隊一直在重構運營思維，強調以人為本的設計原則。他們開始創建人物角色，包括一個代表兒童的人物角色，并以此為出發點勾勒場景、思考“他們究竟需要什么”。
Angel-Johnson表示，“這徹底改變了我們處理技術和數據的方式。”
Angel-Johnson自己就是以人為本的設計實踐者。在2020年加入這家非營利組織后不久，她就開始在技術團隊中培養學科人才，探索如何達成那些傳統IT無法實現的交付效能。
她表示，“在談到科技時，我們往往只關注「如何」，卻忽略了以「誰」為中心。每個人都想用技術，但卻沒想清楚「到底是誰在使用技術」。”
她將這種方法比喻成先造汽車發動機，但從沒考慮到駕駛者到底需要怎樣的發動機取向。“我接觸過很多組織，大部分都是以技術為起點。但這種思路是可疑的，我們必須加以扭轉。”
以人為本設計正在興起
Angel-Johnson將以人為本的設計描述成“一種將人置于一切工作核心位置的心態，也就是始終強調與人共情。”
但包括她在內，人們已經意識到以人為本的設計本身也是種學科，強調將特定技能和技術引入產品或服務的過程。
只有技術團隊真正理解個人、他們的需求以及一路走來的歷程之后，才能構建起更好、更強大的產品和服務。
她解釋道，“我發現以人為本的產出其實更可靠、更貼近實際需求，也能帶來更高的回報。”另外，以人為本的設計原則也有助于技術團隊以更低的成本加快交付速度，切實將交付方與接收方及其需求目標統一起來。
這種對人的關注絕非偶爾為之，而是刻意設計的產物。
Angel-Johnson將這種以人為本的設計方法，納入到組織的整體轉型議程以及數字與數據全球戰略中來。她建立的團隊包括多位以人為本的設計實踐者（包括新老員工），他們“對用戶抱有同理心”，而且與產品經理和軟件專業人士合作，使用敏捷開發原則將想法轉化成現實。
下面來看實例：團隊最近創建了一款以兒童為中心的工具，其運行在Salesforce之上，負責收集并整理數據以證明面向特定兒童的支持項目是否切實滿足了他或她的需求。這不僅要為救助兒童會提供項目產出信息，同時也在衡量整體結果和影響。
雖然很難獲取具體數字，但分析師、研究人員和CIO們表示，人們對以人為本的設計原則越來越關注，相關應用也愈發普及。因為行業已經發現，將這門學科引入技術部門有助于創造出更多、更實用的產品和服務。
有些朋友對此可能還不熟悉，實際上以人為本的設計思路更類似于用戶界面設計，或者更廣泛的用戶體驗保障等概念。但以人為本設計更進一步，將人置于整個流程的核心，而不僅僅停留在界面或體驗層面。
研究公司Gartner高級主管LaneSeverson表示，這是對傳統IT思維當中以技術為起點的一種顛覆。“以往，IT的一大突出特點就是始終以機器或者技術為中心。”
相比之下，以人為本設計則始于角色和圍繞該角色的需求考量、意愿和主張，同時參考其一路走來的發展歷程。
根據從業者們的說法，這就是以人為本設計與以用戶為本設計的區別所在。其中以用戶為本的設計仍然從產品起步，之后才詢問用戶如何使用、如何體驗。而以人為本會將人作為起點，一切圍繞這個核心構建而成。
研究表明，這種轉向個人、將人置于創新與構思核心的方式，確能帶來可量化的效果提升。Severson指出，Gartner公司在2021年的混合辦公員工調查中發現，行業中采取以人為本理念的企業的員工倦怠度可降低達44%，拒絕跳槽建議的比例增加了45%，績效也提升達28%。
雖然成果喜人，但Severson和其他研究人員發現，多數CIO和技術團隊還沒有采用這種方法。這是因為CIO往往面臨著更緊迫的挑戰需要解決，還得推動敏捷開發等其他勞動力變革。
但Severson表示，越來越多的技術部門已經在引入以人為本設計，并從努力中獲得了豐厚的回報。
以人為本設計的實踐
IBM設計總經理KatrinaAlcorn領導著軟件設計部門與設計思維實踐，并在20多年來始終堅持以人為本的設計實踐。在她看來，以人為本不僅僅是一種思維方式或者學科，更是一種常識。
但她也承認，以人為本的推廣速度不快。“強調一切成果的作用對象永遠是人，這一點非常重要。但在實際工作中，人們往往傾向于從核心技術開始，之后再思考人是在哪里使用這些技術解決方案的。這相當于是倒因為果了。”
Alcorn表示，IBM一直在加強自身的設計思維能力。公司目前提供培訓和認證，不僅想在設計師當中普及概念和原則，更希望讓不同部門的員工之間擁有相同的溝通語言。
“首先就是觀察階段，我個人稱之為「發現」。要想完成這個階段，首先得讓大家熟悉相同的語言。”只有善于傾聽、抱有好奇、能理解他人意愿、并對新思路保持開放態度的技術人員，才能真正掌握以人為本的設計元素。
但這還不足以在IBM或其他組織內取得成功。“單單讓設計師們接觸設計思維還不夠，如果公司想要在以人為本設計上取得成功，就必須為設計師的二次成長創造條件。”
這當中，將以人為本設計嵌入產品和服務團隊正是關鍵所在。當團隊成員都熟悉了這些原則、重視相關方法，并愿意孵出時間研究貫徹流程，成功的曙光才會真正閃耀在地平線上。
“總之，一定要讓設計師能在問題框架的早期就參與進來。”
以人為本的成本產出
JosephCevetello在2017年加入圣莫尼卡市政府并擔任CIO時，就帶來了這種方法。
Cevetello在校期間就接觸到了以人為本設計，并深深為之著迷。在他看來，“沒有哪種方法能更好地滿足人們，特別是客戶的需求。我也想不出比以人為本思維更好的創新方式了。”
Cevetello對這種方法進行建模，借此在IT團隊中灌輸相關原則，引導員工用以人為本的設計方法構思解決方案。他們還與CalPolyDigitalTransformationHub合作開展了新項目。項目最終帶來了回報，Cevetello帶領的團隊在2021年初用這種方式開發了一款讓市民輕松與市政部門聯絡的移動應用。
跟其他CIO一樣，Cevetello也認為以人為本設計的一切流程都以同理心為起點。在他看來，“同理心是達成這一切的關鍵，同理心意味著真正深入調查客戶的需求、面臨著怎樣的挑戰。”而他自己的一大首要任務，就是讓IT團隊學會用這種方式思考。“我們需要將民眾視為客戶，理解這些客戶的需求和愿望，再據此審視所提供的產品和服務。這聽起來很簡單，但從另一個角度來看，其中也充滿著變革性。”
AllyFinancial公司首席信息、數據與數字官SathishMuthukrishnan也相信以人為本設計的價值，認可一切從“人們想要什么？”和“銀行能為客戶提供什么？”起步的思路。
他解釋道，“我們從解決問題轉向定義問題。為此，我們與市場營銷、銷售、內部工程師和財務人員齊聚一堂，探討我們真正需要解決的問題是什么。這是滿足需求的開端，而不再是我們做什么、客戶就得接受什么。”
為了達成目標，Muthukrishnan建立了TMStudios創新實驗室。這里的工作人員能夠與客戶直接接觸，處理外部研究并審查客戶反饋。更重要的是，技術團隊的成員必須到TMStudios輪崗，借此提升自己的以人為本設計技能。
Muthukrishnan還在尋求具備以人為本設計思維和經驗技能的員工，由他們設計培訓課程。此外，他還希望團隊能夠在規劃階段就考慮到以人為本的訴求。
“這就是向服務對象學習的意義所在——沉浸在他們的生活中，了解他們真正想要什么、強調他們的需求。”之后才能推進構思，“總結已經學到的東西，再思考Ally如何利用專業知識，通過實際產品或服務來滿足這些需求。”
Muthukrishnan表示，這些策略能確保“實際交付的產品對于消費者們來說真實有效、符合需要。”而且通過這種方式，他的團隊得以考慮一切潛在解決方案，而不僅僅是特定幾種最受歡迎的技術。
Ally推出的客戶呼叫對話式AI就是其中一例。這款名叫AllyAsist的語音助手會盡力回答客戶問題，并在搞不定時立即將他們轉接給真人客服，絕不拖泥帶水、浪費時間。
“這種順暢又高效的體驗，就是以人為本設計。”
