無(wú)論項(xiàng)目計(jì)劃本身多么完備細(xì)致，具體實(shí)施人員及負(fù)責(zé)分配方面的誤解與疏漏總會(huì)客觀存在，并引發(fā)一系列嚴(yán)重問(wèn)題。IT管理學(xué)指導(dǎo)兼顧問(wèn)Bob Kantor結(jié)合自身經(jīng)驗(yàn)，匯總出一套最簡(jiǎn)單同時(shí)最具效率的方案，旨在幫助大家落實(shí)項(xiàng)目定位、分配具體責(zé)任，并改善項(xiàng)目成果——也就是標(biāo)題中提到的RACI模式。

在親身參與了數(shù)十個(gè)項(xiàng)目的管理及完善工作，并以顧問(wèn)身份為機(jī)構(gòu)活動(dòng)提供幫助后，我注意到大多數(shù)機(jī)構(gòu)都未能有效處理或高度重視其中最為關(guān)鍵的一大決定性成功因素。

所謂決定性成功因素，是指項(xiàng)目實(shí)施過(guò)程中參與者以及關(guān)鍵負(fù)責(zé)人的角色定位與責(zé)任細(xì)則。無(wú)論項(xiàng)目規(guī)劃本身多么詳盡完善，參與者與關(guān)鍵負(fù)責(zé)人在角色定位與責(zé)任細(xì)則方面的模糊及混亂幾乎已經(jīng)成為一種常態(tài)。

在每一次著手對(duì)陷入困境的項(xiàng)目加以補(bǔ)救時(shí)，我都會(huì)將這一因素當(dāng)作需要優(yōu)先處理的內(nèi)容。我發(fā)現(xiàn)，在出現(xiàn)麻煩的項(xiàng)目中，幾乎每一個(gè)都未能正確處理角色定位與責(zé)任細(xì)則問(wèn)題，而且計(jì)劃書(shū)里也沒(méi)有明確的相當(dāng)表述來(lái)規(guī)范這方面工作。我的親身經(jīng)歷證明，只要將這部分誤解集中加以解決，困境中的項(xiàng)目將很快返回正軌，關(guān)鍵性負(fù)責(zé)人也能夠輕松做出決策并掌控全局走向。

說(shuō)到這里，討論的重點(diǎn)就來(lái)了：RACI模式，這是目前我接觸到的最簡(jiǎn)便、最高效的項(xiàng)目角色定位及責(zé)任分配方案。將RACI模式與機(jī)構(gòu)的項(xiàng)目運(yùn)作周期相結(jié)合，能夠?yàn)檎w工作帶來(lái)最大化的效果提升及產(chǎn)出改善。

RACI模式中的四大角色定位

RACI模式通過(guò)嚴(yán)謹(jǐn)?shù)慕Y(jié)構(gòu)與細(xì)致的表述，幫助關(guān)鍵性項(xiàng)目負(fù)責(zé)人找到自己在工作中的準(zhǔn)確定位。這套模式的主旨在于明確每個(gè)崗位的責(zé)任分工，并確保項(xiàng)目中的一切細(xì)節(jié)都與相應(yīng)的“執(zhí)行者”關(guān)聯(lián)起來(lái)。

在實(shí)施RACI模式時(shí)，我們首先要對(duì)項(xiàng)目中的每項(xiàng)任務(wù)、階段性成果及關(guān)鍵決策進(jìn)行收集整理，并明確哪些人對(duì)特定內(nèi)容負(fù)責(zé)、哪些人需要為特定內(nèi)容提供咨詢及指導(dǎo)意見(jiàn)。所謂RACI模式，四個(gè)縮寫(xiě)字母代表的是項(xiàng)目中普遍存在的四種主要管理角色：

負(fù)責(zé)人（R）: 他們是工作中的“執(zhí)行者”，一切具體執(zhí)行內(nèi)容都由他們來(lái)掌控。他們的任務(wù)是完成目標(biāo)、處理對(duì)象或者做出決策，而且在大多數(shù)項(xiàng)目中負(fù)責(zé)人角色彼此獨(dú)立。

管理者（A）: 扮演這類角色的工作人員可以說(shuō)是任務(wù)的“擁有者”，一項(xiàng)任務(wù)、具體工作或者責(zé)任內(nèi)容是否完成需要由他們來(lái)簽字確認(rèn)。管理者的職能是確保各項(xiàng)任務(wù)按預(yù)期分配給對(duì)應(yīng)負(fù)責(zé)人。要讓項(xiàng)目取得成功，必須確立惟一一位管理者，這樣才能保證出現(xiàn)問(wèn)題時(shí)問(wèn)責(zé)機(jī)制能夠立即發(fā)揮作用。

顧問(wèn)（C）: 這類角色需要在工作正式開(kāi)展之前提出建議，并對(duì)討論結(jié)果進(jìn)行簽字確認(rèn)。他們始終處于討論、審議實(shí)施效果、討論的工作循環(huán)之中，并以參與者的角度全程監(jiān)控。

指導(dǎo)員（I）: 這類角色需要時(shí)刻關(guān)注“發(fā)展藍(lán)圖”，他們的責(zé)任是在項(xiàng)目過(guò)程及決策環(huán)節(jié)提供指導(dǎo)意見(jiàn)，但并不會(huì)直接以顧問(wèn)身份出現(xiàn)。而且他們的看法也不會(huì)直接影響任務(wù)或議程的結(jié)果，“指導(dǎo)意見(jiàn)”或者說(shuō)“參考意見(jiàn)”是他們對(duì)于管理者們的主要貢獻(xiàn)。

RACI模式的實(shí)際應(yīng)用并不復(fù)雜，只需以下六個(gè)簡(jiǎn)單步驟，我們就可以將這套科學(xué)方法引入自己的項(xiàng)目：

1. 確定項(xiàng)目實(shí)施過(guò)程中涉及的所有具體任務(wù)，并在圖表左側(cè)按照優(yōu)先級(jí)順序?qū)?nèi)容一一列出。對(duì)于IT項(xiàng)目而言，這樣做能夠最大程度地保證項(xiàng)目周期與交付成果之間的平衡。（具體情況我們會(huì)在后文的實(shí)際案例中詳加闡述）

2. 列出項(xiàng)目中所有相關(guān)負(fù)責(zé)人，并將他們?cè)趫D表上方一一列出。

3. 將模式中的每個(gè)工作單元?jiǎng)澐殖鰜?lái)，并確定哪些人在其中扮演負(fù)責(zé)人或者管理者的角色。接下來(lái)考量工作人員的職業(yè)技能與知識(shí)背景，并為每項(xiàng)具體任務(wù)分配合適的顧問(wèn)及指導(dǎo)員。

4. 確保每項(xiàng)任務(wù)都擁有至少一位主要負(fù)責(zé)人。

5. 每項(xiàng)任務(wù)最多只能分配一位主要管理者。這樣做是為了避免同一項(xiàng)特定任務(wù)由于決策者過(guò)多而導(dǎo)致沖突或意見(jiàn)分歧。

6. 將RACI模式與團(tuán)隊(duì)中的主要負(fù)責(zé)人分享，確保大家都能夠在討論之后認(rèn)同這種執(zhí)行方案。在項(xiàng)目啟動(dòng)之初做好這些準(zhǔn)備工作，能夠防止未來(lái)可能出現(xiàn)的意見(jiàn)分歧或者溝通障礙等負(fù)面影響。

下圖所示的就是一套簡(jiǎn)化版的RACI模式，我們可以從中看到項(xiàng)目如何按特定流程轉(zhuǎn)化為方案內(nèi)容：

按照每行每列中的內(nèi)容明確相關(guān)角色及職務(wù)分工，同時(shí)針對(duì)項(xiàng)目提出問(wèn)題：

對(duì)每個(gè)主要責(zé)任角色進(jìn)行分析：

同一負(fù)責(zé)人（R）負(fù)責(zé)的任務(wù)數(shù)量是否過(guò)多: 有沒(méi)有哪些負(fù)責(zé)人被分配到太多項(xiàng)目任務(wù)？考量工作強(qiáng)度，分析業(yè)務(wù)壓力是否過(guò)重。

防止控制力過(guò)盛: 考慮任務(wù)在執(zhí)行當(dāng)中是否有必要配備這么多負(fù)責(zé)人？或者說(shuō)這些負(fù)責(zé)人的預(yù)期任務(wù)實(shí)際上與顧問(wèn)（C）或者指導(dǎo)員（I）存在交集？舉例來(lái)說(shuō)，我們很可能在同一個(gè)執(zhí)行層面安排了太多控制力要素。（如果情況屬實(shí)，我建議大家反思一下自己在項(xiàng)目管理文化方面是否存在誤區(qū)）

對(duì)管理模式的認(rèn)同程度: 每位主要負(fù)責(zé)人都認(rèn)同自己在RACI管理模式中所分配到的角色定位嗎？大家不妨與每位項(xiàng)目參與者聊聊，并在得到肯定答復(fù)后將談話結(jié)果標(biāo)在匯總圖表當(dāng)中。

對(duì)項(xiàng)目周期及交付成果進(jìn)行分析：

群龍無(wú)首： 看起來(lái)似乎很難在參與者中找出一位毫無(wú)爭(zhēng)議的主要負(fù)責(zé)人？我們不妨思考一下，到底是誰(shuí)在推動(dòng)任務(wù)的進(jìn)展、并保障結(jié)果令人滿意？思考的結(jié)果往往就是該任務(wù)的實(shí)際負(fù)責(zé)人。
人浮于事: 小小的表格填不下那么多參與者與管理層？是時(shí)候反省自己，看看項(xiàng)目執(zhí)行中是否存在人浮于事的現(xiàn)象。

缺乏管理者（A）角色: 具體任務(wù)中的管理者是誰(shuí)？在項(xiàng)目周期中的每個(gè)階段都應(yīng)該有一位“A”來(lái)掌管全局。務(wù)必在工作實(shí)施過(guò)程中設(shè)置一位管理者，問(wèn)題出現(xiàn)時(shí)我們就從他入手了解情況。

管理者過(guò)多: 管理者過(guò)多時(shí)，大家有沒(méi)有感到?jīng)Q策權(quán)有些混亂？扮演管理者角色的主要負(fù)責(zé)人擁有設(shè)定工作如何進(jìn)行以及分歧如何解決的重大權(quán)力，而為任務(wù)設(shè)置過(guò)多管理者只會(huì)令事情變得效率低下、反應(yīng)緩慢。

每個(gè)表格都被填滿: 各個(gè)角色真有必要同時(shí)出現(xiàn)在任務(wù)當(dāng)中嗎？這樣處理真的會(huì)帶來(lái)某些潛在收益，還是僅僅為了滿足心理需求而希望把表格填得滿滿當(dāng)當(dāng)？

顧問(wèn)（C）角色過(guò)多: 顧問(wèn)在決策中起的作用相當(dāng)重要，大家應(yīng)該思考自己是真的需要這么多顧問(wèn)，還是把指導(dǎo)員的職能無(wú)意中放大了。我們一定要明確，只有顧問(wèn)的意見(jiàn)值得認(rèn)真對(duì)待，指導(dǎo)員則僅僅提供參考。如果顧問(wèn)角色過(guò)多，會(huì)嚴(yán)重拖慢項(xiàng)目的執(zhí)行進(jìn)程。

RACI模式中的角色設(shè)置是否能夠涵蓋項(xiàng)目的全部需求: 對(duì)角色分工的模糊有時(shí)候會(huì)成為項(xiàng)目進(jìn)程中的嚴(yán)重阻礙。通常來(lái)說(shuō)，決策委員會(huì)及額外管理團(tuán)隊(duì)的介入能夠有效改善這一難題。

項(xiàng)目周期與RACI相結(jié)合

通過(guò)上述分析過(guò)程，我們能夠輕松在實(shí)踐中使用RACI模式，并為項(xiàng)目帶來(lái)預(yù)期之內(nèi)的良好結(jié)果。將這種新模式與項(xiàng)目周期合理結(jié)合，我們就擁有了一套頗有保障的成功管理因素。一旦欠缺了二者之一，項(xiàng)目管理流程中所隱含的問(wèn)題將很可能潛伏在運(yùn)作架構(gòu)當(dāng)中，并在特定時(shí)期爆發(fā)出來(lái)。投入適當(dāng)?shù)臅r(shí)間與精力來(lái)創(chuàng)建一套有針對(duì)性的項(xiàng)目周期/RACI方案，能夠?yàn)闄C(jī)構(gòu)帶來(lái)全新的發(fā)展機(jī)遇，確保項(xiàng)目管理流程的科學(xué)性，并最終實(shí)現(xiàn)項(xiàng)目的整體成功。

在下圖中，我們帶來(lái)的是細(xì)節(jié)更具體的項(xiàng)目周期與RACI復(fù)合性管理模式。圖表所涉及的內(nèi)容源自某公司IT項(xiàng)目周期及主要管理角色的實(shí)際情況。在應(yīng)用中，大家可以將自己的項(xiàng)目周期需求填在圖表左側(cè)的相應(yīng)位置，并將自己的主要角色團(tuán)隊(duì)或者工作小組成員填寫(xiě)在圖表上方。請(qǐng)注意，這套示例包含了項(xiàng)目說(shuō)明內(nèi)容，同樣能夠支持項(xiàng)目周期管理方面的各類需求。
 

原文名：How to Design a Successful RACI Project Plan        

原文鏈接：http://www.cioage.com/art/201205/97485.htm