銀行業(yè)務的發(fā)展與挑戰(zhàn)
      從改革開放以來，金融行業(yè)有著巨大的變化。這種變化在銀行業(yè)也是相當?shù)仫@著。從早期的簡單吸儲放貸，到現(xiàn)在的電子商務與私人銀行的盛行；從早期簡單的開立信用證到現(xiàn)在高效的保理業(yè)務，可以看出銀行的發(fā)展是業(yè)務不斷的推陳出新，交易量更是數(shù)以百倍的成長。據(jù)銀監(jiān)會統(tǒng)計，到2011年銀行卡的發(fā)卡量已經(jīng)達到26億張，由此可以看出銀行業(yè)的高速發(fā)展現(xiàn)況，更可以預見未來的發(fā)展機遇與挑戰(zhàn)。

表1 銀行卡發(fā)卡量成長

       隨著各家銀行快速的發(fā)展，銀行間的競爭也不斷增加。各銀行為了長遠發(fā)展，無不投入各項資源以搶占市場。根據(jù)研究，一個銀行要取得長遠發(fā)展，必須考慮三個因素。
首先必須要有獨特的戰(zhàn)略，比如有些銀行著重在中小銀行的開發(fā)，有些銀行強化大而全的戰(zhàn)略。其次，要能快速敏捷地面對市場的變化。由于競爭關系，如不能洞悉市場訊息并快速提供相應產(chǎn)品與服務，市場機會即成過眼云煙。第三，是不斷的業(yè)務創(chuàng)新。惟有創(chuàng)新才能在競爭環(huán)境中取得屹立不搖的領導地位。
      為了完成上述三個戰(zhàn)術，各個銀行無不整合銀行內(nèi)部各項資源，甚至邀請外部專家協(xié)助行里各部門人員制定短中長期戰(zhàn)略。在此，特別要提出的是，IT部門不應只是扮演協(xié)助其他業(yè)務部門的腳色，因為IT的獨特性，可以主動為銀行提供以往所達不到的功能，比如聯(lián)網(wǎng)清算，電子支付，個性化電子銀行服務，訊息傳遞與交換，商業(yè)智能等等新的業(yè)務或流程，都能使得銀行提供更便捷的服務與創(chuàng)新性產(chǎn)品。
      但是，也因IT的獨特性帶來了一些管理上的挑戰(zhàn)與風險，銀行的業(yè)務部門在這些年因使用IT所帶來的便利與利潤提升的同時，也對IT如何與業(yè)務部門共同協(xié)作以完成銀行的戰(zhàn)略目標有著更深的期望與要求。

業(yè)務部門對IT部門的要求
      銀行業(yè)務的目標是要提供愉悅的客戶體驗，所以要注重如何提供優(yōu)質(zhì)服務與產(chǎn)品。這里所說的愉悅的客戶體驗包含了服務﹑產(chǎn)品﹑流程與IT自身。銀行業(yè)務能提供優(yōu)質(zhì)服務，隱含著銀行最終的直接與間接的獲益，營收的創(chuàng)造與股東權利增加，因而業(yè)務部門也對IT部門有很高的期望使其能提供助力以達此目標。
業(yè)務部門對IT部門的要求可概括為：高效的IT服務體系，更低的成本，為業(yè)務部門盈利。

業(yè)務部門的投訴與IT部門的挑戰(zhàn)
      盡管IT部門了解各個業(yè)務部門的要求與期望，IT部門也采取了相應的對策來應對并制定相關管理體系來解決，但是業(yè)務部門仍不滿意。IT部門強調(diào)問題的解決效率，并按交易單位逐一地處理并逐一地監(jiān)控；而業(yè)務部門要求的是業(yè)務應用性能的穩(wěn)定，一次業(yè)務作業(yè)的處理隱含著數(shù)筆或數(shù)十筆交易，所以基本上不是站在同一立場。例如，支付時間過長導致失敗，復雜交易流程無法完成，應用系統(tǒng)不整合導致交易流程過多花費太長時間，但是，IT部門只逐一監(jiān)控一個個交易，并不能了解整個業(yè)務作業(yè)的性能與問題。
      此外，由于IT部門專業(yè)分工所致，監(jiān)管服務器與監(jiān)管網(wǎng)路﹑監(jiān)管存儲分立，業(yè)務開發(fā)部門也與IT運營部門分立。這些組織的分工都不是從業(yè)務部門服務的角度來設計，所以IT部門只能從個別的服務器可用性﹑個別的網(wǎng)絡可靠性﹑個別的存儲性能這些基礎設備的角度來理解，而這些都只是技術層次的﹑交易層次的，理當然也不能理解業(yè)務部門的以業(yè)務作業(yè)，即客戶為中心的“提高客戶體驗”的真正意義。
      IT部門既然不能理解“提高客戶體驗”，也不可能做好IT服務，因而使得IT服務能力不足，業(yè)務推展受阻，無法取得市場的認可，客戶開始流失，業(yè)務盈利能力將遭受嚴重的影響。
      IT部門除了對業(yè)務部門的需求有嚴重的落差外，從自身管理上還有不少問題。首先，IT部門各個工作小組間互相競爭，只注重小組自身問題怎么解決，這種不愿協(xié)作的不良工作文化，也體現(xiàn)在不愿分享故障問題的相關訊息等方面。
      IT部門有服務臺機制，可以接受處理來自內(nèi)外的問題投訴與服務請求，但是卻缺乏問題發(fā)生的預警機制。可是為什么故障總是由最終客戶發(fā)現(xiàn)并告知IT服務臺，為什么IT系統(tǒng)與服務體系不能主動發(fā)現(xiàn)問題并預先處理？
      而在故障發(fā)生之后，各個部門都不愿承擔問題的責任，可能還會因互相競爭下意識地推諉問題，這卻造成問題得不到相關完整的訊息，從而不能定位問題出自何處，也不能安排如何分析問題并設計解決方法。
      另外，國內(nèi)部分銀行的應用系統(tǒng)的復雜系統(tǒng)架構-即包含了從開放系統(tǒng)到大型主機系統(tǒng)的跨系統(tǒng)架構，如何能明確地定位問題更是一種挑戰(zhàn)。在對傳統(tǒng)大型主機上，如何能不再只能透過既有綠屏的文字模式來確認問題，是否能夠有可視化的圖形介面，更有效的協(xié)作式工作平臺來定位問題，并智能地提供分析問題的方法？

業(yè)務應用性能管理方案的建議
      如前面章節(jié)所述，業(yè)務部門關注的是業(yè)務應用系統(tǒng)的性能，并不是系統(tǒng)的可用性，更不是個別交易的反應速度。建議在業(yè)務應用性能管理的特性方面，應該具備下列幾種類似CA Technologies IT管理工具所擁有的功能：
      端到端的可見性業(yè)務應用性能監(jiān)控。除了能整合監(jiān)控業(yè)務應用系統(tǒng)與底層基礎設施的狀態(tài)，還能提供對應用系統(tǒng)源代碼錯誤的查找。

　　1.真實客戶體驗的監(jiān)控
　　能映射客戶體驗到對業(yè)務的影響SLA。服務等級可以從業(yè)務應用系統(tǒng)的重要性來定義，也可以細化到交易的重要性。這種自動的評估體系還包括對事故發(fā)生后，故障嚴重性對SLA影響的評測，以及對重要交易與VIP客戶影響的評估與報告。
　　2.問題定位和根源分析-與基線對比，警示性能
　　以可視化的方式表示業(yè)務應用性能問題與相關組件的關系，能明確地定位問題所在類別，更能緊密結合基礎設備的監(jiān)控模塊，以細化問題的根源，幫助更快的找到解決方案。
　　3.主動預警性和可預測性能
　　保留歷史記錄，能自動計算性能的基線作為日后的比較，可以按歷史數(shù)據(jù)變異來自動設定動態(tài)預警閥值，可以計算性能的發(fā)展趨勢與資源可用性的變化趨勢，評估性能變異后的影響。在SLA與歷史數(shù)據(jù)相比發(fā)生偏離﹑資源遇到瓶頸﹑性能改變時能主動提示性能問題。
　　4.報告和連續(xù)提高
　　對SLA性能趨勢﹑容量提供自動實時的報告。
除了上述特性以外，由于云計算的高速發(fā)展，能對云環(huán)境提供業(yè)務應用性能管理，將是一個趨勢，這方面應多關注其相應的技術與解決方案的發(fā)展。

結論
　　過去只針對基礎設施的監(jiān)控是不足夠的，只針對逐一的交易也是不能滿足業(yè)務部的期望，隨著科技與IT管理能力的成熟，應將目標提升到業(yè)務應用性能管理的角度，使IT部門站在與業(yè)務部門同一高度，才能助力銀行業(yè)務部門完成其所設定的目標。試想，如果CIO能拿著iPad，隨時向銀行業(yè)務部門以圖形化來說明其業(yè)務的服務等級，并能表示其服務等級的變化趨勢，這應該是CIO與業(yè)務部門和諧地互助合作的開始。