銀行業(yè)務(wù)的發(fā)展與挑戰(zhàn)
      從改革開放以來，金融行業(yè)有著巨大的變化。這種變化在銀行業(yè)也是相當(dāng)?shù)仫@著。從早期的簡單吸儲放貸，到現(xiàn)在的電子商務(wù)與私人銀行的盛行；從早期簡單的開立信用證到現(xiàn)在高效的保理業(yè)務(wù)，可以看出銀行的發(fā)展是業(yè)務(wù)不斷的推陳出新，交易量更是數(shù)以百倍的成長。據(jù)銀監(jiān)會統(tǒng)計，到2011年銀行卡的發(fā)卡量已經(jīng)達(dá)到26億張，由此可以看出銀行業(yè)的高速發(fā)展現(xiàn)況，更可以預(yù)見未來的發(fā)展機(jī)遇與挑戰(zhàn)。

表1 銀行卡發(fā)卡量成長

       隨著各家銀行快速的發(fā)展，銀行間的競爭也不斷增加。各銀行為了長遠(yuǎn)發(fā)展，無不投入各項資源以搶占市場。根據(jù)研究，一個銀行要取得長遠(yuǎn)發(fā)展，必須考慮三個因素。
首先必須要有獨(dú)特的戰(zhàn)略，比如有些銀行著重在中小銀行的開發(fā)，有些銀行強(qiáng)化大而全的戰(zhàn)略。其次，要能快速敏捷地面對市場的變化。由于競爭關(guān)系，如不能洞悉市場訊息并快速提供相應(yīng)產(chǎn)品與服務(wù)，市場機(jī)會即成過眼云煙。第三，是不斷的業(yè)務(wù)創(chuàng)新。惟有創(chuàng)新才能在競爭環(huán)境中取得屹立不搖的領(lǐng)導(dǎo)地位。
      為了完成上述三個戰(zhàn)術(shù)，各個銀行無不整合銀行內(nèi)部各項資源，甚至邀請外部專家協(xié)助行里各部門人員制定短中長期戰(zhàn)略。在此，特別要提出的是，IT部門不應(yīng)只是扮演協(xié)助其他業(yè)務(wù)部門的腳色，因為IT的獨(dú)特性，可以主動為銀行提供以往所達(dá)不到的功能，比如聯(lián)網(wǎng)清算，電子支付，個性化電子銀行服務(wù)，訊息傳遞與交換，商業(yè)智能等等新的業(yè)務(wù)或流程，都能使得銀行提供更便捷的服務(wù)與創(chuàng)新性產(chǎn)品。
      但是，也因IT的獨(dú)特性帶來了一些管理上的挑戰(zhàn)與風(fēng)險，銀行的業(yè)務(wù)部門在這些年因使用IT所帶來的便利與利潤提升的同時，也對IT如何與業(yè)務(wù)部門共同協(xié)作以完成銀行的戰(zhàn)略目標(biāo)有著更深的期望與要求。

業(yè)務(wù)部門對IT部門的要求
      銀行業(yè)務(wù)的目標(biāo)是要提供愉悅的客戶體驗，所以要注重如何提供優(yōu)質(zhì)服務(wù)與產(chǎn)品。這里所說的愉悅的客戶體驗包含了服務(wù)﹑產(chǎn)品﹑流程與IT自身。銀行業(yè)務(wù)能提供優(yōu)質(zhì)服務(wù)，隱含著銀行最終的直接與間接的獲益，營收的創(chuàng)造與股東權(quán)利增加，因而業(yè)務(wù)部門也對IT部門有很高的期望使其能提供助力以達(dá)此目標(biāo)。
業(yè)務(wù)部門對IT部門的要求可概括為：高效的IT服務(wù)體系，更低的成本，為業(yè)務(wù)部門盈利。

業(yè)務(wù)部門的投訴與IT部門的挑戰(zhàn)
      盡管IT部門了解各個業(yè)務(wù)部門的要求與期望，IT部門也采取了相應(yīng)的對策來應(yīng)對并制定相關(guān)管理體系來解決，但是業(yè)務(wù)部門仍不滿意。IT部門強(qiáng)調(diào)問題的解決效率，并按交易單位逐一地處理并逐一地監(jiān)控；而業(yè)務(wù)部門要求的是業(yè)務(wù)應(yīng)用性能的穩(wěn)定，一次業(yè)務(wù)作業(yè)的處理隱含著數(shù)筆或數(shù)十筆交易，所以基本上不是站在同一立場。例如，支付時間過長導(dǎo)致失敗，復(fù)雜交易流程無法完成，應(yīng)用系統(tǒng)不整合導(dǎo)致交易流程過多花費(fèi)太長時間，但是，IT部門只逐一監(jiān)控一個個交易，并不能了解整個業(yè)務(wù)作業(yè)的性能與問題。
      此外，由于IT部門專業(yè)分工所致，監(jiān)管服務(wù)器與監(jiān)管網(wǎng)路﹑監(jiān)管存儲分立，業(yè)務(wù)開發(fā)部門也與IT運(yùn)營部門分立。這些組織的分工都不是從業(yè)務(wù)部門服務(wù)的角度來設(shè)計，所以IT部門只能從個別的服務(wù)器可用性﹑個別的網(wǎng)絡(luò)可靠性﹑個別的存儲性能這些基礎(chǔ)設(shè)備的角度來理解，而這些都只是技術(shù)層次的﹑交易層次的，理當(dāng)然也不能理解業(yè)務(wù)部門的以業(yè)務(wù)作業(yè)，即客戶為中心的“提高客戶體驗”的真正意義。
      IT部門既然不能理解“提高客戶體驗”，也不可能做好IT服務(wù)，因而使得IT服務(wù)能力不足，業(yè)務(wù)推展受阻，無法取得市場的認(rèn)可，客戶開始流失，業(yè)務(wù)盈利能力將遭受嚴(yán)重的影響。
      IT部門除了對業(yè)務(wù)部門的需求有嚴(yán)重的落差外，從自身管理上還有不少問題。首先，IT部門各個工作小組間互相競爭，只注重小組自身問題怎么解決，這種不愿協(xié)作的不良工作文化，也體現(xiàn)在不愿分享故障問題的相關(guān)訊息等方面。
      IT部門有服務(wù)臺機(jī)制，可以接受處理來自內(nèi)外的問題投訴與服務(wù)請求，但是卻缺乏問題發(fā)生的預(yù)警機(jī)制。可是為什么故障總是由最終客戶發(fā)現(xiàn)并告知IT服務(wù)臺，為什么IT系統(tǒng)與服務(wù)體系不能主動發(fā)現(xiàn)問題并預(yù)先處理？
      而在故障發(fā)生之后，各個部門都不愿承擔(dān)問題的責(zé)任，可能還會因互相競爭下意識地推諉問題，這卻造成問題得不到相關(guān)完整的訊息，從而不能定位問題出自何處，也不能安排如何分析問題并設(shè)計解決方法。
      另外，國內(nèi)部分銀行的應(yīng)用系統(tǒng)的復(fù)雜系統(tǒng)架構(gòu)-即包含了從開放系統(tǒng)到大型主機(jī)系統(tǒng)的跨系統(tǒng)架構(gòu)，如何能明確地定位問題更是一種挑戰(zhàn)。在對傳統(tǒng)大型主機(jī)上，如何能不再只能透過既有綠屏的文字模式來確認(rèn)問題，是否能夠有可視化的圖形介面，更有效的協(xié)作式工作平臺來定位問題，并智能地提供分析問題的方法？

業(yè)務(wù)應(yīng)用性能管理方案的建議
      如前面章節(jié)所述，業(yè)務(wù)部門關(guān)注的是業(yè)務(wù)應(yīng)用系統(tǒng)的性能，并不是系統(tǒng)的可用性，更不是個別交易的反應(yīng)速度。建議在業(yè)務(wù)應(yīng)用性能管理的特性方面，應(yīng)該具備下列幾種類似CA Technologies IT管理工具所擁有的功能：
      端到端的可見性業(yè)務(wù)應(yīng)用性能監(jiān)控。除了能整合監(jiān)控業(yè)務(wù)應(yīng)用系統(tǒng)與底層基礎(chǔ)設(shè)施的狀態(tài)，還能提供對應(yīng)用系統(tǒng)源代碼錯誤的查找。

　　1.真實(shí)客戶體驗的監(jiān)控
　　能映射客戶體驗到對業(yè)務(wù)的影響SLA。服務(wù)等級可以從業(yè)務(wù)應(yīng)用系統(tǒng)的重要性來定義，也可以細(xì)化到交易的重要性。這種自動的評估體系還包括對事故發(fā)生后，故障嚴(yán)重性對SLA影響的評測，以及對重要交易與VIP客戶影響的評估與報告。
　　2.問題定位和根源分析-與基線對比，警示性能
　　以可視化的方式表示業(yè)務(wù)應(yīng)用性能問題與相關(guān)組件的關(guān)系，能明確地定位問題所在類別，更能緊密結(jié)合基礎(chǔ)設(shè)備的監(jiān)控模塊，以細(xì)化問題的根源，幫助更快的找到解決方案。
　　3.主動預(yù)警性和可預(yù)測性能
　　保留歷史記錄，能自動計算性能的基線作為日后的比較，可以按歷史數(shù)據(jù)變異來自動設(shè)定動態(tài)預(yù)警閥值，可以計算性能的發(fā)展趨勢與資源可用性的變化趨勢，評估性能變異后的影響。在SLA與歷史數(shù)據(jù)相比發(fā)生偏離﹑資源遇到瓶頸﹑性能改變時能主動提示性能問題。
　　4.報告和連續(xù)提高
　　對SLA性能趨勢﹑容量提供自動實(shí)時的報告。
除了上述特性以外，由于云計算的高速發(fā)展，能對云環(huán)境提供業(yè)務(wù)應(yīng)用性能管理，將是一個趨勢，這方面應(yīng)多關(guān)注其相應(yīng)的技術(shù)與解決方案的發(fā)展。

結(jié)論
　　過去只針對基礎(chǔ)設(shè)施的監(jiān)控是不足夠的，只針對逐一的交易也是不能滿足業(yè)務(wù)部的期望，隨著科技與IT管理能力的成熟，應(yīng)將目標(biāo)提升到業(yè)務(wù)應(yīng)用性能管理的角度，使IT部門站在與業(yè)務(wù)部門同一高度，才能助力銀行業(yè)務(wù)部門完成其所設(shè)定的目標(biāo)。試想，如果CIO能拿著iPad，隨時向銀行業(yè)務(wù)部門以圖形化來說明其業(yè)務(wù)的服務(wù)等級，并能表示其服務(wù)等級的變化趨勢，這應(yīng)該是CIO與業(yè)務(wù)部門和諧地互助合作的開始。